Die Verteidigung zuerst

Im Jahr 2010 erschien das Buch „Accelerating out of the Great Recession“ von meinem Kollegen David Rhodes und mir. Es wurde mit dem „Get Abstract International Book Award“ ausgezeichnet und erschien 2011 unter dem deutschen Titel „Nach der Krise ist vor dem Aufschwung“:

→ „Nach der Krise ist vor dem Aufschwung“

Angesichts der wohl größten ökonomischen Krise seit der Weltwirtschaftskrise, dachte ich mir, ich veröffentliche ab sofort Auszüge aus dem Buch auf bto.

Letzte Woche Teil 1: → „Selbst in schwersten Zeiten …“

Heute die Fortsetzung:

Die Geschichte der Automobilindustrie während der Weltwirtschaftskrise illustriert den alten Grundsatz, dass ein Angriff nur gelingen kann, wenn er auf einer starken Abwehr beruht. Unternehmen, die diese Maxime beherzigen, haben in einer Wirtschaft mit niedrigem Wachstum die besseren Aussichten. Sie setzen sich gegen langsame oder zögerliche Wettbewerber durch, die zu spät merken, dass es keine Rückkehr zur guten alten Zeit geben wird. Auch in der aktuellen Krise reagierten die besten Unternehmen frühzeitig und entschlossen. Sie führten für ihre einzelnen Geschäftsfelder „Stresstests“ durch, die diesen Namen verdienen, ergriffen die erforderlichen Maßnahmen und sicherten Finanzierung und Liquidität.

Branchen und Regionen waren von der Krise in unterschiedlicher Weise und zu verschiedenen Zeitpunkten betroffen. Für die am wenigsten in Mitleidenschaft gezogenen Unternehmen bestand die adäquate Reaktion in einem Maßnahmenbündel, das sich nicht sonderlich vom business as usual unterschied. Ihre Kosten blieben auch bei sinkender Nachfrage beherrschbar, sie konnten sich dadurch auf eine Verbesserung der Einnahmenseite – hauptsächlich durch eine geschickte Preispolitik – beschränken. Den am heftigsten getroffenen Unternehmen blieb nur ein drastischer Turnaround – sie mussten einen harten Sparkurs fahren, um ihr Überleben nicht zu gefährden.

In den Nachwehen der jüngsten Krise müssen die Unternehmen sich auf eine Konjunkturerholung einstellen, die so langsam sein wird, wie der Absturz tief war. Wem es gelingt, sich schnell an die neuen Realitäten anzupassen, der wird auch in der geschwächten Wirtschaftslage Chancen erkennen. Viele Wettbewerber – das zeigt die Erfahrung früherer Rezessionen – sind entkräftet; wer jetzt die richtige Offensivstrategie einleitet, kann sich einen klaren Vorsprung im Wettbewerb sichern.

Trotz der zurzeit positiven Konjunkturentwicklung ist angesichts der erheblichen bestehenden Risiken immer zuerst die Defensive gefragt. Die vor uns liegenden Jahre schwachen Wachstums und erhöhter Volatilität legen Schwächen des Geschäftsmodells unerbittlich bloß; zudem stehen die Gewinnspannen schwacher Unternehmen unter überproportional hohem Druck. Bevor wir im folgenden Kapitel Offensivstrategien vorstellen und zeigen, wie starke Unternehmen mit einem belastbaren Geschäftsmodell durch Differenzierung Marktanteile erobern können, werden wir uns den Verteidigungsstrategien zuwenden, die es ermöglichen, auch schwerste Zeiten erfolgreich durchzustehen.

Unternehmen müssen dabei vor allem drei Ziele im Auge haben:

1. die finanziellen Grundlagen sichern,

2. die geschäftlichen Grundlagen sichern,

3. die Einnahmen sichern.

Wir haben uns drei Rezessionen der letzten achtzig Jahre angesehen: die Weltwirtschaftskrise, die Stagflation der 1970er- Jahre in den USA und das „verlorene Jahrzehnt“ in Japan während der 1990er-Jahre. Dabei haben wir eine Handvoll Unternehmen identifiziert, die trotz des schwierigen Umfelds Leistungsstärke bewiesen haben. In den 30er-Jahren zählten dazu so bekannte Namen wie General Electric, IBM, DuPont und Procter & Gamble; In den 70er-Jahren sind es Firmen wie RadioShack, F. W. Woolworth, McDonald’s und U-Haul, die sich erfolgreich durch die Krise manövrierten; in Japan zeigen Shin-Etsu Chemical, Nitto Denko, Asahi Breweries und Seven-Eleven, wie eine gelungene Geschäftsstrategie unter schwierigsten Bedingungen aussehen kann. Und schließlich werden wir auf die bereits porträtierten Autobauer zurückkommen.

Finanzielle Grundlagen sichern

Erste Pflicht in der Defensive ist die Sicherung der Finanzen.

Barliquidität

Selbst Unternehmen, die ohne nennenswerte Belastung aus der Krise hervorgehen, müssen ihre Liquidität im Auge behalten. Unsere Umfrage unter Führungskräften bestätigt, dass fast alle Unternehmen versuchen, mehr Liquidität vorzuhalten – unabhängig davon, wie schwer sie von der Krise betroffen waren. Nur wenige allerdings revidieren ihre Prioritäten entsprechend, kaum ein Unternehmen bemüht sich um einen umfassenden Ansatz bei der kurzfristigen Liquiditätssteuerung. Weniger als ein Drittel (27 Prozent) der von uns befragten Manager zählten das Management des Cashflows unter die drei Top-Themen für 2009; insgesamt landete dieses Thema nur auf Platz 6 von insgesamt zehn Antwortmöglichkeiten. Zum Vergleich: 39 Prozent nannten Kapazitätsausweitung als eine der drei wichtigsten Aufgaben, 36 Prozent Innovation. Im Jahr 2010 fiel das Cashmanagement sogar noch weiter zurück – auf Platz 8 der Rangliste.

Dieser relativ sorglose Umgang mit dem Thema Liquidität überrascht angesichts eines nach wie vor fragilen Kredit- und Kapitalmarktes. Sobald die Volatilität in diesen Märkten wieder zunimmt, kann es selbst Unternehmen mit einer guten Liquiditätssituation kalt erwischen. Liquidität ist alles – gerade in heutiger Zeit. In einem wenig überschaubaren Umfeld setzen Unternehmen, die ihre Kassenbestände nicht mit Argusaugen überwachen, sich einem hohen Risiko aus.

Zwar sind die Kreditmärkte inzwischen deutlich stabiler als am Tiefpunkt der Finanzkrise, doch der Status quo hat sich grundlegend verändert. In den Vorkrisenjahren war das Volumen gewerblicher Kredite sowohl in den Vereinigten Staaten wie auch in Europa pro Jahr um über 10 Prozent gewachsen. Mitte 2007 erreichte die jährliche Steigerungsrate aller in den USA verliehenen Gelder mit 25 Prozent einen Höchststand. Im Rückblick erweist sich dieses Wachstumsniveau jedoch als nicht nachhaltig. Seit dem dritten Quartal 2008 stagniert die Zunahme gewerblicher Kredite in der Eurozone, während sie in Großbritannien und den USA sogar in den negativen Bereich gerutscht ist. Dieser Rückgang geht zum Teil auf Unternehmen zurück, die angesichts niedriger Nachfrage und einer angespannten Kostensituation Schulden zurückzahlen. Hinzu kommt, dass viele Banken nicht mehr bereit oder in der Lage sind, Summen in derselben Größenordnung wie früher zu verleihen. Die Kriterien für eine Kreditvergabe wurden massiv verschärft und trotz der Appelle aus der Politik noch nicht gelockert.

Im Blick auf die kommenden Jahre sollten Unternehmen daher die Lehren aus der Krise ziehen: Niedrige Kassenbestände bei hoher Verschuldung – das waren die Spielregeln von gestern. Die kurzfristige Liquidität zu sichern, zählt nach wie vor zu den wichtigsten Aufgaben; der Cashflow verdient höchste Aufmerksamkeit.

Einkaufskonditionen nachverhandeln

Die Finanzkrise hat die niedrigen Inflationsraten der meisten Volkswirtschaften weiter gedrückt, teilweise in den negativen Bereich. Die Zeiten sind daher günstig, um sich entweder neue Lieferanten zu suchen oder mit alten Lieferanten neu zu verhandeln und so von fallenden Preisen zu profitieren.

Diese Strategie verfolgte die F. W. Woolworth Company während der Weltwirtschaftskrise. Die Warenhauskette hatte eine lange Warteliste von Lieferanten und konnte sich die besten und preiswertesten aussuchen. 1931 kürzte sie einseitig die Vertragsdauer von sechs Monaten auf 60 Tage. Dank der kürzeren Laufzeit konnte Woolworth in einer Zeit, als die Preise deflationsbedingt fielen, noch häufiger nachverhandeln. Auf diese Weise gelang es dem Einzelhändler, seine Kosten in einer Größenordnung zu senken, die den Einnahmerückgang zwischen 1929 und 1933 überstieg. Die Jahresergebnisse wurden so stabilisiert.

Ausgaben verschieben

Wie wir noch sehen werden, kann das aktuelle Klima günstig für Investitionen sein. Dies gilt aber nur dann, wenn die kurzfristige Liquiditätslage des Unternehmens stabil ist. Mitunter wird es erforderlich sein, Ausgaben zu verschieben, um genug Geld im Unternehmen zu halten. So sah sich General Motors während des Rückfalls in die Rezession 1937 gezwungen, Investitionen aufzuschieben. 1935 hatte der Autobauer angesichts der wieder anziehenden Absatzzahlen seine gute Liquiditätslage genutzt, um in eine neue Generation von Fabriken zu investieren, die dank topaktueller Technologie deutlich effizienter waren. Als die Konjunktur 1937 erneut den Rückwärtsgang einlegte, fehlten die schon bereitgestellten Gelder in der Kasse, und GM stoppte die Neubauaktivitäten. Erst 1939 wurden die Fabriken fertiggestellt. Zu diesem Zeitpunkt war die Weltwirtschaftskrise im Wesentlichen ausgestanden.

Lagerwirtschaft

Angesichts der erheblichen wirtschaftlichen Unsicherheit müssen die Lagerbestände schnell an neue Entwicklungen und Marktaussichten angepasst werden können. Zwei Drittel, der im Rahmen der BCG-Erhebung im September 2009 befragten Unternehmen, hatten ihre Lagerbestände in diesem Jahr reduziert oder planten eine Verringerung für das Jahr 2010. Lagerwirtschaft bedeutet aber mehr als einen Abbau von Beständen. Die Lagerbestände müssen mit den Veränderungen im Umfeld Schritt halten – wie die folgende Geschichte zeigt.

Die Unterhaltungselektronikkette RadioShack sah sich in den 1970er-Jahren mit erheblichen Herausforderungen in der Lagerwirtschaft konfrontiert. Mit Tausenden von Filialen mit identischem Angebot benötigte der Einzelhändler einen hohen Lagerbestand, musste zugleich jedoch einen hohen Lagerumschlag sichern. Rund 40 Prozent der Waren im Sortiment wurden aus Japan geliefert. Damit war die Lagerwirtschaft von RadioShack zwei großen makroökonomischen Trends ausgesetzt: den schwankenden Wechselkursen zwischen Dollar und Yen und der steigenden Inflation in den Vereinigten Staaten.

Um sich gegen das Währungs- und das Inflationsrisiko zu schützen, knüpfte RadioShack Einkaufsentscheidungen an die Prognosen der Wirtschaftsforscher und lag damit 1977/78 goldrichtig. (Ein überraschendes Ergebnis unserer Umfrage war übrigens, dass viele Unternehmen externen Wirtschaftskennziffern kaum Aufmerksamkeit schenken. Noch weniger nutzen diese Zahlen für ihre operativen Entscheidungen in Form eines Frühwarnsystems.) Als die Inflation in den Vereinigten Staaten in der ersten Jahreshälfte 1977 Fahrt aufnahm und der Dollar im Verhältnis zum Yen fiel, bestellte RadioShack mehr Ware bei den japanischen Lieferanten. Das bedeutete zwar größere Lagerbestände, aber der Mix aus Inflation und Dollarschwäche hätte die Kosten von RadioShack andernfalls um über 10 Prozent pro Jahr gesteigert. Durch den vorgezogenen Einkauf von Ware gelang es der Kette, ihre Kosten zu begrenzen.

Angesichts der hohen Unsicherheit bezüglich der weiteren Entwicklung der Inflation ist es sicherlich verfrüht, eine höhere Lagerhaltung anzustreben. Dennoch kann man aus der Geschichte von RadioShack eine wichtige Lektion lernen: Lagerwirtschaft ist mehr als bloße Bestandsverringerung – man kann sie als taktisches Instrument nutzen. Dafür muss man die wirtschaftliche Entwicklung intensiv beobachten und dies zum festen Bestandteil des Planungsprozesses machen.

Schuldenabbau

Auch wenn die Nettoverschuldung in den letzten Monaten durch Tilgungszahlungen gesunken ist, liegt der Fremdkapitalanteil in vielen Unternehmen immer noch zu hoch. Für manche gibt es daher zur Schuldenrückzahlung keine Alternative. Die BCG-Umfrage vom September 2009 ergab, dass 69 Prozent der Unternehmen ihre Gesamtverschuldung 2009 reduziert hatten und 71 Prozent dies für 2010 planten – eine kluge Entscheidung, denn neue Kredite sind nicht nur schwerer zu bekommen, sondern drohen mittelfristig teurer zu werden. Zwei Drittel (66 Prozent) unserer Umfrageteilnehmer berichteten, die Finanzierung sei 2009 kostenintensiver gewesen als noch 2008, und 68 Prozent sagten, es sei schwieriger geworden, eine Finanzierung zu bekommen.

Schulden zu tilgen, ist oft leichter gesagt als getan. Es kann hilfreich sein, dabei in mehreren Schritten vorzugehen. So nutzte McDonald’s die niedrigen Zinsen zu Beginn der 1970er-Jahre, um seine Expansion zu finanzieren. Die langfristige Verschuldung, die 1968 bei 43,5 Millionen Dollar gelegen hatte, wurde auf 353 Millionen Dollar im Jahr 1974 ausgeweitet. Als in der zweiten Hälfte der 70er-Jahre die Zinsen festverzinslicher Papiere stiegen, zahlte die Fast-Food-Kette aus der gut gefüllten Kasse die Darlehen zurück, statt Dividenden auszuschütten. 1980, als der Leitzins bei 20 Prozent lag, hatte das Unternehmen bereits wieder einen relativ normalen Verschuldungsgrad erreicht, ohne Vermögenswerte verkaufen oder neue Aktien ausgeben zu müssen.

Geschäftliche Grundlagen sichern

Shin-Etsu Chemical ist in Japan dafür bekannt, dass sich das Unternehmen bereits während eines Aufschwungs auf den Abschwung vorbereitet und umgekehrt. Bei der Achterbahnfahrt der japanischen Wirtschaft in den letzten 20 Jahren liegt das auch nahe. 1990 jedoch prosperierte das Land noch, und dennoch ließ der CEO von Shin-Etsu, Chihiro Kanawaga, das Unternehmen prüfen und nahm aufgrund der Ergebnisse Kostensenkungen und Desinvestitionen vor, um den Fokus auf das Kerngeschäft und die Effizienz zu steigern. Die meisten japanischen Unternehmen strebten damals nach Diversifizierung und Größe; Shin-Etsu hingegen sah voraus, dass ein schlankes, fokussiertes Geschäftsmodell die besten Erfolgschancen versprach.

In der Praxis bedeutete die neue Strategie, dass sich die Kunststoffproduktion von Shin-Etsu auf eine vielseitig verwendbare Sorte konzentrierte: Polyvinylchlorid, kurz PVC. Im Gegensatz dazu investierte Wettbewerber Mitsubishi bis in die 1990er-Jahre in fünf verschiedene Kunststoffe. Durch die Konzentration auf PVC stieg Shin-Etsu zum Marktführer auf und errang so Größenvorteile. Gleichzeitig sammelte das Unternehmen so viel Erfahrung mit dem Werkstoff, dass neue, bessere Produkte und Produktionsverfahren entstanden. In den 1990ern war Shin-Etsu der schlankste PVC-Produzent weltweit: 200 Mitarbeiter stellten 2 Millionen Tonnen PVC pro Jahr her – die Wettbewerber benötigten für die gleiche Menge 2.000 Mitarbeiter und mehr.

Shin-Etsus frühe Entscheidung begründete den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens. Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) stieg zwischen 1990 und 2000 um 126 Prozent, der Marktanteil wuchs um 4,6 Prozent. Der EBIT der sechs stärksten Konkurrenten verbesserte sich im selben Zeitraum dagegen nur um durchschnittlich 18 Prozent.

Im Jahr 2000 befand sich Shin-Etsu also auf einem guten Weg. Dann platzte die Internetblase, und Japan rutschte erneut in eine Rezession. Wieder strukturierte Shin-Etsu um und entließ 10 Prozent der Beschäftigten. Getreu seiner antizyklischen Philosophie investierte das Unternehmen in die Entwicklung neuer Produktionsanlagen und bereitete sich damit auf den Aufschwung vor.

Shin-Etsu war stark genug, um sich während des gesamten „verlorenen Jahrzehnts“ unternehmerische Gestaltungsspielräume zu bewahren. Im Kerngeschäftsfeld PVC eröffnete der japanische Kunststoffhersteller Fabriken in den Vereinigten Staaten und Europa und gründete mit Shell, Elf und AkzoNobel Joint Ventures, um deren Produktions-Know-how zu nutzen. 2003 lagen Rendite und Marktkapitalisierung um 50 bzw. 168 Prozent über denen anderer Spezialchemiekonzerne.

Der Erfolg von Shin-Etsu resultiert aus seiner nachhaltigen Fokussierung auf das Kerngeschäft. Die einzelnen Maßnahmen sind nicht spektakulär, jedes Unternehmen kann sie einführen. Bemerkenswert sind jedoch die Entschlossenheit, mit der die Unternehmensleitung von Shin-Etsu handelt, und die Art, wie sie sich während ihres starken Defensivspiels bereits auf die Offensive vorbereitet.

Kosten senken

In der jüngsten Krise haben fast alle Unternehmen mit einfachen, kurzfristigen Maßnahmen Kosten gesenkt. Langfristige Maßnahmen planen jedoch nur wenige. 77 Prozent der Teilnehmer an unserer Umfrage hatten die Gemeinkosten 2009 verringert, aber nur etwas weniger als die Hälfte entschlossen sich zu langfristigen Maßnahmen im Bereich Produktion: Kapazitätsabbau, Effizienzsteigerung und Outsourcing. Dabei werden solche Maßnahmen in einem Umfeld mit niedrigen Wachstumsraten immer wichtiger. Chryslers Erfolgsrezept, durch radikale Neustrukturierung der Produktion die Kosten deutlich zu senken, illustriert, wie rechtzeitiges Handeln in langfristige Wettbewerbsvorteile verwandelt werden kann.

Kostensenkungen sind am Beginn eines Abschwungs am wirkungsvollsten, aber es ist dafür nie zu spät. Das belegen zwei erfolgreiche japanische Unternehmen: der Pharmakonzern Takeda und der Elektroteilehersteller Nitto Denko.

Der japanischen Pharmabranche ging es in den 1980er-Jahren sehr gut, sie wuchs während dieser Dekade um 50 Prozent. Doch mit Beginn des „verlorenen Jahrzehnts“ stagnierte der Markt: Zwischen 1990 und 2000 nahm der Umsatz der Branche um lediglich 5 Prozent zu. An hohes Wachstum gewöhnt, waren die meisten Pharmaunternehmen (einschließlich Takeda) hochgradig diversifiziert und saßen auf hohen Fixkosten. 1992 wurde dessen CEO, Kunio Takeda, klar, dass die niedrigen Wachstumsraten eine neue Realität darstellten, die man nicht einfach ignorieren konnte. Er strukturierte sein Unternehmen im Lauf des nächsten Jahrzehnts von der Kostenseite her um. Dabei halfen ihm die Entwicklung mehrerer höchst erfolgreicher Medikamente und die starke Marktstellung, die Takeda in den Vereinigten Staaten erreicht hatte.

Die erste Kostensenkungsinitiative 1992 betraf Forschung und Entwicklung. Lange hatten sich die unternehmenseigenen Wissenschaftler auf Grundlagenforschung konzentriert, jetzt wandten sie sich verstärkt der anwendungsorientierten Forschung zu. Dieser Ansatz war nicht nur der Königsweg zu schnelleren Ergebnissen, sondern senkte zugleich die Kosten.

Nach der geglückten Neuorganisation der F&E-Abteilung begann Takeda 1995 mit der Verlagerung von Teilen der Produktion ins Ausland. Viele der japanischen Fabriken wurden geschlossen, neue Betriebe in Ländern mit niedrigeren Lohnkosten eröffnet, etwa in China und Irland. Auch das trug zu erheblichen Einsparungen bei. Binnen zehn Jahren sank der Anteil der Personal- an den Produktionskosten von 38 auf 17 Prozent.

Durch die groß angelegte Restrukturierung und kleinere Effizienzverbesserungen konnte Takeda die Zahl der Mitarbeiter zwischen 1993 und 2003 um 47 Prozent verringern, während gleichzeitig die Produktivität der verbliebenen Belegschaft stieg. Auch die Vertriebsorganisation wurde restrukturiert: Takeda rückte vom Unternehmen mit der niedrigsten Vertriebsproduktivität der Branche zum Spitzenreiter beim Verkauf auf. 2003 wurde eine erfolgsabhängige Bezahlung eingeführt, welche die Vergütung auf allen Hierarchieebenen eng mit der Leistung verknüpfte. Die Vorstandsmitglieder waren von den Veränderungen nicht ausgenommen: Innerhalb eines Jahrzehnts wurde das Führungsgremium um 65 Prozent verkleinert, und die Vorstände wurden genau wie die übrigen Beschäftigten leistungsabhängig bezahlt.

Die Erfolge bei der Kostensenkung zeigten sich in der stetigen Verbesserung der Gewinnmargen. Trotz des stagnierenden Marktes stiegen sie von 12 Prozent im Jahr 1992 auf 20 Prozent 2003. Zwischen 1991 und 2003 lag das Einnahmewachstum von Takeda um 164 Prozent über dem Durchschnitt der japanischen Pharmaindustrie.

Wie außergewöhnlich die Maßnahmen und der Erfolg von Takeda sind, zeigt der Vergleich mit den direkten Wettbewerbern, die ganz andere Wege einschlugen, um das „verlorene Jahrzehnt“ zu bewältigen. Einige litten unter aufgeblähten F&E-Abteilungen, verließen sich auf die Entwicklung sogenannter Blockbuster – also Medikamente mit hohem Umsatzpotenzial –, und ihre Führungsstrukturen standen Einsparmaßnahmen im Wege. Wer einst große Erfolge gefeiert hatte, diese aber nicht wiederholen konnte, saß in aller Regel auf hohen Fixkosten und sah sich mit rückläufiger Rentabilität konfrontiert. 2003 wurde Takeda Marktführer: Der Gewinn vor Zinsen und Steuern übertraf jenen des stärksten Konkurrenten um den Faktor drei.

Die Umsätze im Hightech-Sektor Japans waren im „verlorenen Jahrzehnt“ langsam, aber stetig gewachsen, sodass die Branche sich nicht zu massiven Einsparungen gezwungen sah. Als das Platzen der Internetblase 2001 auch diesen Bereich traf, sanken die Einnahmen binnen Jahresfrist um 24 Prozent, die Gewinne sogar um 70 Prozent. Das fünftgrößte Unternehmen der Branche, Nitto Denko, verzeichnete jedoch einen Rückgang um lediglich 3 Prozent beim Umsatz und 45 Prozent beim Gewinn. Es hatte auf den Einbruch mit einem unverzüglichen Kostenabbau reagiert, der innerhalb von sechs Monaten abgeschlossen war. Zu dem Maßnahmenpaket gehörten einige sehr rasch umgesetzte Einsparungen, etwa bei gemieteten Lagerräumen. Der Großteil der Kostensenkungen ergab sich jedoch aus einer tief greifenden Restrukturierung: Die Organisation wurde auf Profitcenter und einige Kernprojekte umgestellt. Nur zwei Jahre später hatte sich der EBIT verdoppelt: Nitto Denko verdiente deutlich besser als die Wettbewerber.

Ohne langfristige Kostensenkungen können die geschäftlichen Grundlagen nicht gesichert werden. Aber diese Einsparungen dürfen den Kern der Geschäftstätigkeit nicht gefährden. Wenn Unternehmen (zu) spät mit Sparmaßnahmen beginnen, nehmen sie oft zu tiefe Einschnitte vor – sie schneiden dann nicht nur den Speck ab, sondern bis ins eigene Fleisch. Das ist empirisch belegt. In früheren Rezessionen finden sich massenhaft Beispiele dafür, dass die Nachzügler in Sachen Kostensenkung einen deutlich massiveren Arbeitsplatzabbau vornahmen – und in der jüngsten Krise war das nicht anders. Wer mit dem eisernen Besen kehrt, beschädigt schnell ungewollt das Kerngeschäft. Der Blick auf alternative Ansätze kann daher sehr lohnenswert sein.

Einige Unternehmen haben den Stellenabbau in der jüngsten Krise sehr viel feinfühliger und durchdachter betrieben. Sie senkten die Arbeitszeit ohne Lohnausgleich oder auch den Lohn ohne Arbeitszeitausgleich, schickten Arbeitnehmer in unbezahlten Urlaub oder setzten gute Leute vorübergehend auf minder qualifizierten Stellen ein, um sie im Unternehmen zu halten. In der Weltwirtschaftskrise waren solche ausgeklügelten Strategien unüblich. Doch selbst damals gab es leuchtende Beispiele für einen anderen Denkansatz: General Electric (GE) und IBM.

Die GE-Führung ging mit Beginn der Weltwirtschaftskrise schnell und mit tiefen Einschnitten vor, aber keineswegs unüberlegt. Entsprechend dem Umsatzrückgang senkte das Unternehmen die Personalkosten im ersten Jahr des Abschwungs um 14 Prozent, bis zum Tiefpunkt der Rezession 1932 summierte sich die Einsparung auf diesem Gebiet dann auf 62 Prozent. Zum Vergleich: Westinghouse reagierte langsamer und verminderte die Personalkosten 1930 um nur 7 Prozent, bis 1932 aber um insgesamt 52 Prozent. General Electric war nicht nur schneller, sondern auch raffinierter. Um möglichst viele gute Mitarbeiter zu halten und damit auch den Wettbewerbsvorteil zu verteidigen, wurde nicht einfach nur entlassen – wie bei Westinghouse –, sondern es wurden mit Kurzarbeit, Lohnsenkungen und Versetzungen auf schlechter qualifizierte Jobs die Lohnkosten gesenkt.

1932 hatte General Electric weniger Leute entlassen als Westinghouse, aber die Gehälter deutlich stärker gekürzt. Dieses Vorgehen zahlte sich aus: Die Innovationsrate bei GE stieg im weiteren Verlauf des Jahrzehnts an und ermöglichte es dem Unternehmen, im Aufschwung neue Chancen zu nutzen und den Konkurrenten Westinghouse deutlich zu überflügeln.

Massenentlassungen hat es bei IBM während der Weltwirtschaftskrise nicht gegeben. Die Löhne wurden von 1931 bis 1934 gesenkt, um Kosten zu sparen, doch der Mann an der Spitze von IBM, Thomas J. Watson, wollte die Belegschaft unbedingt halten. Er führte sogar mitten in der Großen Depression eine Reihe von Lohnnebenleistungen ein: Lebensversicherungen, Hinterbliebenenbezüge, bezahlten Urlaub. Watson wollte nicht nur die eigenen Arbeiter glücklich und produktiv machen, er wollte auch gute Leute aus anderen Unternehmen anlocken. Entscheidend für den Erfolg von IBM nach der Weltwirtschaftskrise war zudem, dass auch die Produktionskapazitäten nicht abgebaut wurden – so konnte IBM Aufträge annehmen, wo seine Wettbewerber passen mussten. Als die staatlichen Förderprogramme Mitte der 1930er Jahre griffen, mussten sie ihre Fertigung erst wieder aufbauen und neue Leute einstellen.

Ähnlich entschlossen beim Einsatz neuer Beschäftigungsmodelle, mit denen sich Kosten einsparen und gleichzeitig eingearbeitete Kräfte im Unternehmen halten lassen, agierte während der jüngsten Krise die niederländische Airline KLM. Mitte 2009 bat das Luftfahrtunternehmen 2.000 seiner Piloten, angesichts des Umsatzeinbruchs freiwillig auf Stellen bei der Gepäckabfertigung oder der Wartung der Maschinen auszuweichen oder als „hospitality agents“ Fluggäste zu begrüßen. Das sparte zusätzlich Geld, weil auf die Einstellung von Zeitarbeitern verzichtet werden konnte.1

Flexible Geschäftsmodelle

Nur eine flexible Unternehmensstruktur erlaubt die rasche Anpassung an veränderte Umfeldbedingungen. Ist die Organisation von Anfang an flexibel ausgelegt, erspart dies schmerzliche Einschnitte im weiteren Verlauf. Ein vertikal integriertes Geschäftsmodell ist nicht flexibel und sollte daher gemieden werden. Im Extremfall bedeutet vertikale Integration, dass ein Unternehmen von der Herstellung bis zu Auslieferung und Vertrieb alle Stufen eines Produkts oder einer Dienstleistung in eigener Regie betreibt. Die Entscheidung gegen Integration funktioniert aber nur, wenn die Sicherheit oder Qualität der Vorstufen nicht so wichtig sind, dass sie alle anderen Aspekte in den Schatten stellen.

Im dritten Kapitel haben wir gezeigt, dass genau hier einer der Schlüssel zum Erfolg von General Motors und Chrysler lag. Geringe Rückwärtsintegration erlaubte beiden Herstellern, die Produktion herunter- und später wieder hochzufahren und einen großen Teil des Risikos auf die Zulieferer abzuwälzen. Um Flexibilität zu wahren, produzierte General Motors grundsätzlich nicht mehr als ein Drittel der Teile selbst. Und diese Flexibilität erlaubte sowohl GM als auch Chrysler, die produzierten Stückzahlen einzelner Modelle schnell anzupassen. Nur deswegen gelang die Umstellung auf preiswerte Marken während der Weltwirtschaftskrise so rasch.

Flexibilität war auch während des „verlorenen Jahrzehnts“ in Japan ein wichtiger Erfolgsfaktor. Erfolgreiche Unternehmen lagerten Teile der Produktion aus und entwickelten flexible Personalstrukturen. Der Bekleidungshersteller und -händler Uniqlo gehörte zu den Ersten seiner Branche, die in China nähen ließen. Uniqlo erhöhte außerdem den Anteil von Teilzeit- und Zeitarbeit und gestaltete so die Personalkosten extrem variabel. 2003 waren 82 Prozent der Uniqlo-Belegschaft Teilzeitbeschäftigte oder Zeitarbeiter; die Wettbewerber hatten deutlich mehr Festangestellte.

Einnahmen sichern

Viele Unternehmen werden bestätigen, dass die jüngste Krise erhebliche Auswirkungen auf das Verbraucherverhalten hat. Die Konsumenten haben ihre Ausgaben reduziert, größere Ausgaben aufgeschoben, sie kaufen möglichst Sonderangebote und suchen nach dem billigsten Anbieter. Das spiegelt sich in den Ergebnissen der groß angelegten Verbraucherumfrage der Boston Consulting Group im Jahr 2009 wider. Über 70 Prozent der Teilnehmer in den Vereinigten Staaten, der Europäischen Union und Japan nutzten alle genannten Möglichkeiten, um ihre Ausgaben zu senken. Es gibt eine starke Verschiebung von hochpreisigen Waren zu günstigen Angeboten.

Eine rasche Rückkehr zum Verbraucherverhalten vor der Krise ist nicht zu erwarten. Im Abschwung wurden die Kaufentscheidungen vor allem von drei Trends bestimmt. Diese Trends wirken auch während der langsamen Erholung weiter.

Erstens ist die Arbeitslosigkeit in vielen Industrieländern sehr stark gestiegen – Deutschland ist das einzige Land der OECD, in dem die Arbeitslosigkeit im Sommer 2010 unter dem Niveau von 2008 lag – und sie wird noch zunehmen, weil sich weitere Unternehmen den schlechten Wachstumsaussichten anpassen. Die Zahl der Beschäftigungslosen wird so schnell nicht sinken, und wer Arbeit hat, arbeitet oft genug nur in Teilzeit. Zweitens wird sich das „Deleveraging“ fortsetzen, vor allem auf Verbraucherseite, weil für viele die Schuldentilgung an erster Stelle steht. Drittens wird die Aufnahme von Konsumkrediten erschwert bleiben; die Banken werden die Gebühren und Zinsen für geliehenes Geld anheben und die Ausgabe von Kreditkarten einschränken.

Wie sollten sich Unternehmen in diesem Umfeld verhalten?

Preise senken – sobald es die Kostenseite erlaubt

Verbraucher erwarten eine wettbewerbsorientierte Preisgestaltung. Der Verbraucherpreisindex bewegt sich in Richtung null und darunter – Preissenkungen sind daher in den Vereinigten Staaten und den Euroländern zurzeit die Regel.

Mittelfristig besteht die größere Gefahr allerdings in einer Inflation. Nur 52 Prozent der von uns befragten Unternehmensführer glauben, dass es zu einer kurzfristigen Inflation kommen wird, aber 73 Prozent halten eine Inflation auf mittlere Sicht für wahrscheinlich. Ihnen kann das Handeln von McDonald’s in den 1970er Jahren als lehrreiches Beispiel dienen: Die Fast-Food-Kette reorganisierte die Lieferkette, um Kosten zu sparen, und konnte so 1978 die Preise senken. Der Wettbewerber Wendy’s dagegen musste seine Preise um 14 Prozent erhöhen, um mit der Inflation Schritt zu halten.

Angesichts der wachsenden Preissensitivität der Verbraucher sind Preissenkungen natürlich eine logische Reaktion. Trotzdem sollten Unternehmen nur dann zu diesem Mittel greifen, wenn sie Kostenvorteile genießen. Andernfalls sind die Margen bedroht, und es kann zu einem zerstörerischen Preiskampf kommen. Außerdem animieren Preissenkungen ohne vorherige Kosteneinsparung Verbraucher möglicherweise dazu, geplante Anschaffungen lediglich vorzuziehen, um die Aktion der Unternehmen auszunutzen. Deutlich wird das an der sogenannten Abwrackprämie 2009 in Deutschland und dem vergleichbaren Programm in den Vereinigten Staaten, die zu einem drastischen Anstieg des Neuwagenabsatzes führten. Nach Schätzungen einiger Analysten gehen immerhin 50 Prozent dieses Anstiegs auf Verbraucher zurück, die ohnehin die Absicht hatten, ein Auto zu kaufen – wenn auch erst zu einem späteren Zeitpunkt. Die Umsätze aus diesen vorgezogenen Käufen werden in den kommenden Jahren fehlen.

Das Beispiel der Firma Maytag zeigt, dass Einschnitte auf der Einnahmenseite besser verkraftet werden, wenn ihnen harte Einsparmaßnahmen auf der Kostenseite gegenüberstehen. Im inflationären Umfeld der 1970er Jahre gelang es dem damals führenden Haushaltsgerätehersteller, die Endpreise erfolgreich zu senken. Doch zuvor hatte Maytag ab 1975 ein aggressives Kostensenkungsprogramm umgesetzt.

Dafür nutzte Maytag drei Maßnahmenbündel. Erstens reduzierte das Unternehmen durch die Einführung neuer Produktionsmethoden die Zahl der in den Produkten verbauten Teile. (Dass es dabei tatsächlich auf jedes Detail ankommen kann, zeigt folgendes Beispiel: Durch den Wechsel zu einem neuartigen Gerät, um das Wasser aufzuheizen, wurden 13 Schrauben für den Einbau eines Wasserfilters überflüssig – das bewirkte eine Ersparnis von 4,3 Millionen Dollar jährlich.) Zweitens brachte Maytag ein Investitionsprogramm in Höhe von 60 Millionen Dollar auf den Weg, um die Produktionsanlagen durch Computersteuerung und Robotik effizienter zu gestalten. Drittens wurde die Lieferantenbasis erweitert, um beim Einkauf zu sparen, etwa durch Umstellung auf Importstahl.

Maytag-Waschmaschinen waren für ihre Langlebigkeit und Hochwertigkeit bekannt, und so konnte das Unternehmen Mitte der 1970er-Jahre 70 Dollar (oder rund 20 Prozent) mehr verlangen als die Konkurrenten. Dank der Kosteneinsparungen war Maytag in der Lage, die Preise zu senken. Die Verbraucher reagierten positiv, der Marktanteil von Maytags Waschmaschinen stieg zwischen 1969 und 1979 um 5 Prozent – in einem Gesamtmarkt, der im selben Zeitraum lediglich um ein einziges mageres Prozent wuchs. Der gewonnene Marktanteil sicherte Maytag gleichbleibend hohe Gewinne.

Strategische Preisbildung

Die Preisgestaltung ist in jedem ökonomischen Umfeld ein strategischer Hebel. In schweren Zeiten kann dieser sich als besonders wertvoll erweisen. Nicht immer muss der Preis selbst herabgesetzt werden; oft reicht es, den wahrgenommenen Preis zu senken, ohne echte Einbußen hinnehmen zu müssen.

Eine verbreitete Methode sind abgespeckte Produktversionen – zu diesem Mittel haben in letzter Zeit viele Nahrungsmittelhersteller gegriffen. Oder Produkte und Serviceleistungen werden aufgespalten. Dann hat der Kunde die Wahl, kann mehr oder weniger kaufen oder einen Kauf auf zwei preiswertere Elemente aufteilen. Eine dritte Taktik verkauft vorhandenen Kunden zusätzliche Produkte und Dienstleistungen mit hohen Gewinnspannen; eine vierte besteht im Anheben des Grundpreises, wobei das Produkt dann als Sonderangebot in den Laden kommt. Die Marktforschung zeigt, dass Kunden eher höherpreisige Waren zu herabgesetzten Preisen erwerben als von vornherein preiswerte Produkte. (Im nächsten Kapitel stellen wir die Preisstrategie von IBM während der Weltwirtschaftskrise vor: Dort werden wir mehreren dieser Methoden wiederbegegnen.)

Viele Unternehmen nutzen diese Strategien ganz selbstverständlich und unabhängig von der ökonomischen Großwetterlage. Fluggesellschaften verkaufen Economy-Fluggästen Upgrades, Computerhersteller bieten Hardware und Software einzeln an usw. Aber nicht allen Unternehmen dürfte klar sein, dass die Preisbildung auch während einer Krise oder im Konjunkturabschwung Chancen bietet. Sie sollten ihre Preisstrategien überdenken, um Gebrauch von diesen Möglichkeiten zu machen.

Ein gutes Beispiel ist der auf Umzüge spezialisierte LKW-Verleiher U-Haul, der in der Rezession von 1989 bis 1992 einen Lock-in/Sell-up-Ansatz entwickelte. Als der Abschwung sich verschärfte und die Kunden genauer auf den Preis schauten, geriet die Marge von U-Haul in Bedrängnis. Das Unternehmen suchte händeringend nach Alternativen – und entdeckte ein lukratives Zusatzgeschäft im Verkauf von hochmargigen Utensilien, die man für den Umzug braucht: Umzugskartons, Klebeband und andere Verpackungsmaterialien. Hatte U-Haul einen Kunden mit günstigen Mietpreisen für den LKW gewonnen, konnte das Unternehmen ihm leicht die Zusatzleistungen teuer verkaufen. Die Wirkung war durchschlagend: Während die durchschnittliche Gewinnspanne in der Branche bei 3 Prozent lag, erwirtschaftete U-Haul bald schon 10 Prozent.

In der jüngsten Krise setzten viele Unternehmen auf weniger wertvolle und dafür billigere Produkte. Typisch ist die Reaktion eines Nahrungsmittelkonzerns: Im Herbst 2008 brachte er seinen Joghurt in einer neuen, materialsparenden Öko-Verpackung mit weniger Inhalt auf den Markt, für den er auch einen niedrigeren Preis verlangte. Der Kilopreis stieg allerdings um 6 Euro-Cent oder 4 Prozent.

Aus der Defensive in die Offensive

Wer eine Krise vom Ausmaß der Großen Depression oder der Großen Rezession überlebt hat, gehört im anschließenden, von einer schleppenden Erholung geprägten Aufschwung noch lange nicht zu den Siegern. Sobald die finanziellen und geschäftlichen Grundlagen sowie die Einnahmen gesichert sind, sollten die Verantwortlichen daher überlegen, in welchem Bereich sie einen Angriff wagen können. Wenn die Konjunktur wieder anzieht, kann das Unternehmen dann einen großen Schritt nach vorn machen.

Kommentare (15) HINWEIS: DIE KOMMENTARE MEINER LESERINNEN UND LESER WIDERSPIEGELN NICHT ZWANGSLÄUFIG DIE MEINUNG VON BTO.
  1. Avatar
    Gast sagte:

    Zwei österreichische Rechtsanwälte beschreiben, wie das Recht der durch Verordnung geschlossenen Betriebe auf Entschädigung nach dem österreichischen Epedemiegesetz durch das neue Covid19 Gesetz ausgehebelt wurde. Dadurch erhalten die Betriebe keinen Verdienstentgang ersetzt, sondern lediglich kleine Einmalzahlungen und die Möglichkeit, Kredite aufzunehmen.
    Was halten Sie davon?

    https://www.facebook.com/1412780118945298/posts/2681504728739491/?sfnsn=scwspwa&d=w&vh=e&extid=fUwVlHydtHBXkWnF&d=w&vh=e

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    Dietmar Tischer sagte:

    >Liquidität ist alles – gerade in heutiger Zeit.>

    Das ist richtiger als richtig.

    Daher erstens IN der Krise:

    Finanzierung und Liquidität SICHERN durch STAATSHILFEN und NICHTBEZAHLUNG von Rechnungen.

    >KOSTENSENKUNGEN sind am Beginn eines Abschwungs am wirkungsvollsten, aber es ist dafür nie zu spät… Aber diese Einsparungen dürfen den Kern der Geschäftstätigkeit nicht gefährden.>

    Auch richtig.

    Daher zweitens WÄHREND der Krise:

    UNERMÜDLICH Kosten senken auf Teufel komm raus, aber so, dass der Kern der Geschäftstätigkeit intakt bleibt.

    >Wer eine Krise vom Ausmaß der Großen Depression oder der Großen Rezession überlebt hat, gehört im anschließenden, von einer schleppenden Erholung geprägten Aufschwung noch lange nicht zu den Siegern.>

    Auch richtig.

    Daher drittens NACH der Krise:

    Das Unternehmen, das überlebt hat, WEIL es alles richtig gemacht hat, muss überlegen, WO es zukünftig versuchen sollte, alles richtig zu machen, um DAMIT erfolgreich zu sein.

    In einem Wirtschaftsraum, in dem Wettbewerbern, die vieles falsch gemacht haben, durch den Staat KONTINUIERLICH das Überleben gesichert wird, ist das nicht der Fall.

    Denn in einem solchen Wirtschaftsraum, wird das Bestreben „alles richtig zu machen“ keinen Erfolg haben.

    Es wäre das Scheitern von Exzellenz.

    Daher:

    Investitionen dort, wo Exzellenz belohnt wird.

    Die MÖGLICHKEIT, es tun zu können und aus unternehmerisch und eben nicht „administrativ“ verstandener Sicht es tun zu MÜSSEN, unterscheidet diese Krise von denen, die wir zuvor hatten.

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      Wolfgang Selig sagte:

      @Herrn Tischer:

      Das mit den von Ihnen genannten „Staatshilfen“ geht gerade in die Hose, weil die Regierung nicht Zuschüsse geben will, sondern Kredite:

      https://bankenverband.de/newsroom/presse-infos/dk-statement-als-reaktion-auf-bundesfinanzminister-scholz-wegen-corona-krediten/

      So wird das nichts. Diese Hilfen sind nichts anderes als ein Alibi. Hat aber auch sein Gutes: Zombieunternehmen, die die Politik pleite gehen lassen müsste, gehen pleite, obwohl die Politik es nicht will, weil sie es nicht gebacken bekommt. Damit holen wir die politisch unerwünschten Pleiten jetzt trotz Niedrigzinsphase nach.

      Der Rest wird mit Kurzarbeit überwintern. Daher volle Unterstützung für Ihre These in Exzellenz zu investieren. Die große Debatte wird nur sein, wer bestimmt, was Exzellenz ist: die Regierung oder Markt? Bei Infrastruktur hoffentlich die Regierung, bei Gütern und Dienstleistungen hoffentlich der Markt. Dann kann das was werden.

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        Dietmar Tischer sagte:

        @ Wolfgang Selig

        >Das mit den von Ihnen genannten „Staatshilfen“ geht gerade in die Hose, weil die Regierung nicht Zuschüsse geben will, sondern Kredite>

        Voll in die Hose – es kann gar nicht anders sein.

        Und die Aufforderung des Finanzministers(!) „die Banken sollten bei Corona-Krediten Fünfe gerade sein lassen“ ist die peinlichste Kapitulation eines Finanzministers der deutschen Nachkriegsgeschichte.

        Es werden daher viele Pleiten zu verzeichnen sein und – würde ich auch sagen – es wird etwas von dem nachgeholt, was schon längst hätte passieren müssen. Es trifft natürlich z. T. auch die Falschen.

        Das Pleitegeschehen wird unter den herrschenden Umständen als UNGERECHT empfunden, da sich niemand individuelles Versagen zuschreiben muss, sondern die Regierung die Pleite angeordnet hat durch Ladenschließungen etc.

        Das ist brisant.

        DAHER:

        Die Politik wird gnadenlos „nachsteuern“, um das Fiasko möglichst klein zu halten.

        Zuruf genügt.

        Und manchmal braucht es gar nicht erst einen Zuruf.

        Gestern wurde im Vorbeigehen von Scholz und Altmaier verkündet, dass ein „Sofort-Hilfe-Fonds“ mit einem Volumen von 2 Mrd. € für Start ups aufgelegt wird.

        Und wenn die angeforderten Erntehelfer nicht kommen, weil sie keine Ausreisegenehmigung von ihren Regierungen erhalten, wird ein „Sofort-Hilfe-Fonds“ für Bauern aufgelegt.

        Die Politik wird ohne jegliche Systematik vogelwild agieren … und nie wird zu hören sein, dass etwas an der Finanzierung scheitert.

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    Susanne Finke-Röpke sagte:

    bto: „Sobald die finanziellen und geschäftlichen Grundlagen sowie die Einnahmen gesichert sind, sollten die Verantwortlichen daher überlegen, in welchem Bereich sie einen Angriff wagen können. Wenn die Konjunktur wieder anzieht, kann das Unternehmen dann einen großen Schritt nach vorn machen.“

    Das ist für sich gesprochen im internationalen Kontext wie an den historischen Beispielen Japan und USA gezeigt richtig, setzt allerdings unausgesprochen voraus, dass sich die Unternehmen jeweils in einem Umfeld bewegen, das man noch Marktwirtschaft oder soziale Marktwirtschaft nennen kann. Wenn ich die Entwicklung der EU, insbesondere auch Deutschlands sehe, dann kommen mir mehr und mehr Zweifel, ob das Umfeld diesen Namen noch verdient. Das fängt mit dem Mietendeckel in Berlin an, geht mit der Initiative für staatlich festgelegt „nationale Champions“ des Bundeswirtschaftsministers über den Wunsch nach höheren Lebensmittelpreisen der Bundeskanzlerin bis zur Kürung von Kreditinstituten als systemrelevant = staatlich vor Insolvenz geschützt weiter. Jetzt rede ich noch nicht von der Energiewende, der Demographie, der Geldpolitik oder der Abgaben- und Vorschriftenbelastung, die z.B. aus „America first“ in Fragen von Zöllen resultiert.

    Ja, grundsätzlich ist die o.g. Vorgehensweise selbst in einem planwirtschaftlichen Umfeld sinnvoll. Allerdings wird es zunehmend sinnvoller, zu den „guten“ Unternehmen zu gehören, die von der Politik befürwortet werden. Insofern fehlt mir in der obigen Aufstellung aus aktuellem Anlass die Rubrik „rechtzeitig mit den politisch Mächtigen gut stellen“ als Teil der Investitionsstrategie in einem Land, das seine Wurzeln vernachlässigt. Eventuell ist es sinnvoller, in anderen Ländern als Deutschland zu investieren, denen an Investitionen aufgrund marktwirtschaftlicher Entscheidungen mehr gelegen ist. Ich persönlich würde als Unternehmerin inzwischen große Vorsicht walten lassen, denn die Bereinigung der weltweiten Ungleichgewichte steht immer noch aus und das Corona-Virus ist nur ein Vorgeschmack auf die Probleme, die beispielsweise mit einer geostrategischen Auseinandersetzung zwischen China und den USA oder mit einem Vertrauensverlust auf dem Finanzmarkt in die Anleihemärkte bevorstehen würden.

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      ruby sagte:

      @Susanne
      Der Vorgeschmack bei den US Arbeitslosenneumeldungen veranlaßt die FED neue Maßnahmen für die Mainstreet abzulegen wofür sie a couple of weeks benötigt.
      Das Rennen zum Boden beginnt.

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        Susanne Finke-Röpke sagte:

        @ruby:

        Das Rennen zum Boden hat für mich noch nicht begonnen, weil bisher nur die Aktienmärkte crashen. Da brauchen einige Leute cash, andere besorgen es sich vorbeugend und wieder andere müssen ihre kreditfinanzierten Wertpapiere zur Schuldenminimierung bzw. wegen StopLoss abstoßen. Erst wenn die Immobilienmärkte und vor allem die Anleihemärkte crashen, rennen wir echt Richtung Boden. Denn der Vertrauensverlust in Anleihen mit Investmentgrade ist der eigentliche Trigger. Den sehe ich durch das Virus noch nicht. Dafür beruhigt es sich in China (Gott sei Dank) zu schnell.

      • Avatar
        Alexander sagte:

        @Susanne

        „Vergessen sie ihre Erfahrung, dieses mal ist alles anders“ haben ehrliche Kaufleute schon oft zu hören bekommen und dieses mal stimmt es, zum Leidwesen der Optimisten.

        Die Märkte crashen nicht so schnell, wie es die Phanstasie erlaubt, dafür kämpfen zuviele Zombies um ihre Existenz. Solange Ausgangsbeschränkungen andauern ist gar nichts zu erwarten, der Vertrauensverlust als Killer jeder Erholung ist nicht nicht mehr zu bannen. Volles Risiko ohne Reserven wird sich niemand mehr erlauben können, von den Überlebenden der Corona Hysterie des Frühjahres 2020.

        Es wird Monate dauern die Umsätze zu stabillisieren und so etwas wie Planungssicherheit zu finden. Die Wechselwirkungen einer global vernetzten Ökonomie sind nicht mit easy money zu lindern.

      • Avatar
        ruby sagte:

        @Susanne
        In China ist es die allmächtige KP der VR China, die kundtut, welche Todeszahlen gelten und wieviel Infizierte es gibt sowie wie weit die Verbreitung des Grippevirus fortgeschritten ist.
        Bei uns ist es der Glaube an die Regierenden, welch fataler Irrsinn.
        Was Herr Stelter geschrieben hat kann ich alles nachvollziehen genauso Ihre Ergänzungen.
        Aber ich glaube nicht mehr an das Gute dieser Regierungen.
        Damit bleibt einzig Ihre und Alexanders Analyse für den eigenen Verantwortungsbereich, der das Überleben der Zahlungsströme des Haushalt garantiert.
        Wird China, USA, EU, Europa – der Staat eine wesentliche Rolle spielen?
        Finde ich das Vertrauen diesen Politikmacher zu „glauben“/folgen?
        Die Zweifel sind mir mit dem Vornahmen gegeben worden, doch zum Glück und mit Fleiß, Arbeit, Wissen, Können erzielt der einzelne Mensch kleine Erfolge.

        „Verteidigung zuerst“ lautet die Headline.
        Das kenne ich aus dem Sport und dem Krieg, wo ein Angriff auf einen zurollt.
        Wer oder was ist das und was will der Angreifer?
        Beim Handball mein Tor mit dem Ball durchwerfen.
        Im Krieg Land und Wirtschaft also Nachfragemärkte erobern.
        Und jetzt habe ich Jahrzente in der Globalisierung gelebt und soll etwas verteidigen oder soll ich weiter etwas tun, was der dieser Globalisierung entgegen gesetzt handelt?
        Bisher war meine Gedanken- Lebenswelt auf Handel und Verständigung ausgerichtet und wurde medial als Gottesgleichnis propagiert bis in den letzte Winkel und Datensatz.
        Aber jetzt schaue ich auf erfolgreiche Unternehmen und Unternehmer über mehr als 100 Jahre (drei Generationen+) und analysiere deren Überlebens- und Wachstumsstrategien. Da zählt Behaviourismus Verhaltenslehren für die Wirtschaft in jeden politischen System.
        Ich sage Ihnen etwas und das gerade, weil ich auch Unternehmensethik betrachtet habe bis in die letzten Vorschriften in den Lageberichtenff.: das ist amoralisch, nur das wirtschaftliche Ergebnis ist oberstes Ziel.
        Okay, auch damit habe ich schon gelebt, aber auf keinen Fall lasse ich mich mehr mit irgendeinen soft stuff vernebeln oder einlullen.
        Es geht um Zahlen und zwar schwarze.
        Und da soll Keiner erzählen Schulden sind gut, es braucht mehr und neue.
        Nein, alle Schuldenmacher fliegen raus, raus aus allem, was den Erfolg beeinflußt.
        Das werden harte Zeiten für alle Kostgänger ohne Ertragserwirtschaftung.
        Und diese EU steht bei jedem Wort und Stück Papier als überschüssiger Kostentreiber auf der Streichungsliste.
        Dafür ist dieser Shutdown bestens zu empfehlen.
        Denn danach geht das Geschäft weiter aber nicht für Loser.
        Jetzt können die Competitors zeigen wer Exzellenz auf und in allen Ebenen besser kann.

      • Avatar
        Alexander sagte:

        @ruby

        Die Nullzinspolitik der vergangenen zwei Dekaden hat die letzten Freien gezwungen sind in ein verzweigtes Netz aus Verteidigunslinien einzugraben, während die Geschütze der Geldpolitik die Grabenwände im Trommelfeuer schleiften. Der Wahnsinn der geldpolitischen Feuerwalze war grenzenlos.

        Verteidigt wird nicht gegen den Weltmarkt, den Globalismus oder Fremde.

        Bis aufs Messer kämpft man gegen die eigene fähige Regierung, Jahressteuergesetze & die vielen, vielen, endlosen Gesetze, Normen, Vorschriften und Ermessensräume der Behörden….immer darauf bedacht keine der versteckten Minen, Uxo´s oder IED´s auszulösen.

        Man tat das um jeden Euro Eigenkapital als Munition trocken zu halten, wenn der Gegner nachladen muss, seine Rohre heiß geschossen sind.

        Wer verstanden hat was hier geschieht, hat seine Hausaufgaben im Sinne des heutigen Blogbeitrages längst gemacht, alles andere ist zu spät.

        Zu retten gab es nichts, nur die Freiheit „NEIN“ sagen zu können.

      • Avatar
        Susanne Finke-Röpke sagte:

        @Alexander: Sehe ich in Fragen der Planungssicherheit genauso wie Sie. Für mich stellt sich nur die Frage der dauerhaften Verschiebungen nach der Krise. Es ist jetzt schon klar, dass Homeoffice und Digitalisierung in der Bildung nicht mehr so leicht zum alten Niveau zurückgehen werden, so wie umgekehrt nach 1918 das Frauenwahlrecht sich durchgesetzt hatte, da die Frauen im Krieg alles alleine regeln musste. Zum Glück.

        Umgekehrt wird es auch negative dauerhafte Verhaltensänderungen geben. Reisen, Gastronomie und stationärer Einzelhandel werden über Jahre nicht mehr die gleichen Umsätze tätigen.

        Für mich aber noch wichtiger ist die Frage, ob es neben diesen überschaubaren dauerhaften Änderungen zu einem großen Vertrauensverlust kommt, wenn in einem wichtigen Land oder bei einer wichtigen Bank eine Insolvenz oder ein notenbankgestützter Inflationsschub kommen sollte. Den sehe ich aktuell noch nicht, aber ich sehe die Gefahr steigen, je länger die Shutdowns anhalten.

      • Avatar
        Alexander sagte:

        @Susanne

        An den notenbankgestützten Inflationsschub glaube ich sowieso nicht und habe diese Meinung * der Diskussion gestellt. Nach mehr als 20 Jahren Notenbankinflation können diese Häuser nur noch zerstören, aber nichts mehr verlängern *.

        Den gegenwärtigen Defla-Schock habe ich erst zum Euroende erwartet und das steht uns noch bevor, eventl. im Fortgang der Corona Hysterie.

        Wenn es um Vertrauensverlust geht, braucht man nur den Weg der Kreditpfänder zu verfolgen, im Zuge der Selektion an Unternehmungen die aktuell keine Münzen für Charon und die letzte Fahrt über den Styx haben.
        Die Wechselwirkungen auf Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter und deren jeweilige Kreditpfänder senden national und global weitere Deflationsmuster in den Markt, der dadurch keine Selbstsicherheit gewinnen kann.

        Weil dieses Ergeignis nicht die schwächsten Unternehmen der Herde betrifft, sondern alle – Liquiditätspolster durften steuerfrei nur für bekannte Risiken gebildet werden – bleibt der Ausgang dieser Operation am offenen Herzen unserer Ökonomie offen.

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