Management in einer neuen Zeit

Im Jahr 2010 erschien das Buch „Accelerating out of the Great Recession“ von meinem Kollegen David Rhodes und mir. Es wurde mit dem „Get Abstract International Book Award“ ausgezeichnet und erschien 2011 unter dem deutschen Titel „Nach der Krise ist vor dem Aufschwung“:

→ „Nach der Krise ist vor dem Aufschwung“

Angesichts der wohl größten ökonomischen Krise seit der Weltwirtschaftskrise, dachte ich mir, ich veröffentliche ab sofort Auszüge aus dem Buch auf bto.

Teil 1: → „Selbst in schwersten Zeiten …“

Teil 2: → „Die Verteidigung zuerst“

Teil 3: → „In die Offensive gehen“

Heute der letzte Teil. Vieles, was ich damals erwartet oder gefordert habe, ist nicht erfolgt. Anderes ist heute so aktuell, wie nie zuvor. Die Punkte stimmen aber auch angesichts der Corona-Krise, wie ich finde, noch erstaunlich gut:

Nach der Krise ist nichts wie zuvor. Schwaches Wachstum, steigender Wettbewerbsdruck und Unsicherheit werden die Wirtschaft der westlichen Industrieländer in den kommenden Jahren prägen. Die Verschuldungskrise, die sich von Konsumenten über Banken in die Staatsbilanzen fortsetzt, wird weiter Kreise ziehen. Der großen Erschütterung folgen fundamentale Verschiebungen: im Verhältnis von Staat und Wirtschaft, im Verhalten von Konsumenten, in der Verlagerung der weltwirtschaftlichen Gleichgewichte. Für die Unternehmensführung werden diese Verschiebungen zur großen Herausforderung: Geschäftsstrategien und Organisation, Management und Selbstverständnis müssen an die neue Zeit angepasst werden.

Einer der Teilnehmer an unserer Umfrage verglich die Lage mit einer Wandertour. „Als ich in den Grand Canyon hinabstieg, war ich richtig glücklich, unten anzukommen; aber als ich dann hochschaute und die steilen Wände sah, wurde mir klar, dass der Rückweg anspruchsvoller als der Abstieg sein würde. Und so ist es jetzt auch: Wir können durchatmen, weil die Talfahrt zu Ende ist, aber der langwierige, mühsame Weg nach oben hat gerade erst begonnen.“ Natürlich werden nicht alle neuen Realitäten, die wir beschrieben haben, gleichzeitig auftreten, sie werden nicht sämtliche Branchen und Unternehmen in gleicher Weise beeinträchtigen. Manche werden vorübergehende Erscheinungen bleiben, andere das Geschehen dauerhaft bestimmen. Doch Führungskräfte müssen sich darauf einstellen, dass der Weg lang, mühselig und steil sein wird.

In den vergangenen 20 Jahren konnten Führungskräfte auf Wachstum setzen. Heute sind viele Märkte geschwächt, Konsumenten halten sich zurück. Die wenigsten Führungskräfte haben mit einem wachstumsschwachen Umfeld Erfahrung, die wenigsten Organisationen sind darauf vorbereitet.

Vergangene Rezessionen belegen – das haben wir in diesem Buch an zahlreichen Beispielen gezeigt –, dass Unternehmen, die andere im Abschwung überflügeln, bei der anschließenden Erholung einen großen Vorsprung haben. Umgekehrt ist das Risiko für den Marktführer sehr groß, wenn er in einem volatilen Umfeld zu langsam reagiert. Die Fähigkeit des Unternehmens, in einem hoch veränderlichen Marktumfeld strategische Chancen zu erkennen und umzusetzen, erfordert eine Organisation, die flexibel, motiviert und leistungsstark ist – zu einem Zeitpunkt, da viele Unternehmen von harten Kostensenkungsmaßnahmen gekennzeichnete Restrukturierungswellen durchlaufen haben.

Die Strategien, die wir in den vorangegangenen Kapiteln vorgestellt haben, mögen zum Teil wie Binsenweisheiten anmuten. Was kann falsch daran sein, die Kosten zu senken und die Einnahmen zu steigern? Doch auf den zweiten Blick zeigt sich, dass die Schwierigkeiten beginnen, wenn möglicherweise unpopuläre oder unkonventionelle Entscheidungen umgesetzt werden müssen. Strategie und Organisation, Unternehmensführung und Mitarbeiter sind aufeinander angewiesen, wenn es darum geht, zu gewinnen. Und aufs Gewinnen wird es künftig mehr denn je ankommen. Die Zeit, als man spielte, um dabei zu sein, ist vorbei. Vince Lombardi, der legendäre Coach der Football-Mannschaft Green Bay Packers in den 1950er und 1960er Jahren, hat es auf den Punkt gebracht: „Zeig mir einen guten Verlierer, und ich zeige dir einen Verlierer.“

Organisation wird zum Wettbewerbsvorteil

Die Krise hat nicht nur in den Bilanzen ihre Spuren hinterlassen, sie wird auch die Schwerpunkte der Organisationsentwicklung prägen. Sicher ist, dass Strategiewechsel in Zukunft häufiger werden und die Organisation einem doppelten Anspruch gerecht werden muss: „Harte“ Einschnitte werden auch in den Nachkrisenjahren notwendig sein; Effektivitätssteigerung ist Pflicht, um dauerhafte Kostenvorteile zu realisieren. Zugleich gilt es, mit „weichen“ Kompetenzen – wie Führung, Motivation, Change-Management – steigenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden und sich zu differenzieren. Je beweglicher Strategien und Geschäftsmodelle werden, desto schneller und zugleich effizienter müssen Organisationen agieren.

Zwischen Soll und Ist, zwischen Anspruch und Realität klafft in vielen Organisationen allerdings eine große Lücke. In einer branchenübergreifenden Studie hat BCG im Sommer 2009 untersucht, welche Themen und Trends künftig auf der Organisationsebene bestimmend sein werden. Gemessen an den heute dominierenden Schwerpunkten zeigen die Ergebnisse der Befragung eine klare Verschiebung: Zwar rechnen die meisten Unternehmen weiterhin mit Restrukturierungsaufgaben, doch die „weichen“ Aspekte rücken immer stärker in den Vordergrund. Überraschend ist das nicht, denn verschärfter Wettbewerbsdruck und höhere Unsicherheit erfordern Reaktions- und Handlungsfähigkeit, „Agilität“. Diese wiederum ist angewiesen auf die sogenannten „weichen“ Organisationsdimensionen wie Führung, Mitarbeitermotivation, Veränderungsfähigkeit. Die sogenannten „harten“, das heißt formalisierbaren Organisationsmerkmale – Strukturen, Steuerung und Prozesse –, werden die Volatilität der Geschäfte nicht mehr hinreichend abbilden können. Basierend auf den Anforderungen der Nachkrisenära lassen sich die Merkmale der Organisation der Zukunft skizzieren: einfache, robuste Strukturen, die komplexe Geschäfte in beherrschbarere Teile zerlegen und systematisch weiche Organisationskompetenzen – Führung, Motivation, Kooperation und Change-Management – fördern.

Während der Weltwirtschaftskrise ersannen einige Unternehmen nicht nur innovative Produkte, sondern auch originelle Konzepte, um Motivation, Kooperation und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter in einem extrem schwierigen Umfeld zu bewahren. Führungskräfte sicherten die Jobs ihrer fähigsten Mitarbeiter, indem sie die Wochenarbeitszeit verkürzten oder notfalls hoch qualifizierte Beschäftigte auf minder qualifizierte Positionen versetzten. Viele führten Sozialleistungen ein, die den Einkommensverlust zum Teil ausglichen. Dieses Engagement hat sich nicht nur kurzfristig ausgezahlt. IBM und General Electric ernteten noch Jahrzehnte später die Früchte ihres weitsichtigen Mitarbeitermanagements. In der heutigen Situation sind innovative Ansätze bei Work-Life-Balance und Vergütung gefragt.

Nach der Finanzkrise steuern viele Unternehmen in den kommenden Jahren auf eine weitere Krise zu – für Wachstumsstrategien fehlen die nötigen Mitarbeiter und Kompetenzen. In den nächsten Jahren und Jahrzehnten wird in den Industrieländern die Zahl der Menschen, die in Rente gehen, größer sein als die derjenigen, die in den Arbeitsmarkt eintreten. Die besten Leute nicht zu verlieren, das wird in einem wachstumsschwachen Umfeld und angesichts verringerter Aufstiegsmöglichkeiten schwerer. Damit die Karriereaussichten attraktiv bleiben, muss die Unternehmensleitung dafür sorgen, dass leistungsschwächere Mitarbeiter gehen, um den besseren Platz zu machen.

Leadership nach der Krise

Je härter die Zeiten, desto größer die Ansprüche an Führungspersönlichkeiten. Gibt es Vorbilder? Wie haben sie es geschafft? Aus vergangenen Rezessionen sowie aus Krisen, in die einzelne Unternehmen gerieten, lassen sich einige Lehren ziehen: Führungskräfte dürfen sich heute deutlich weniger Fehler erlauben als früher; sie haben weniger Zeit und sie agieren in einem Umfeld, in dem das Vertrauen in Führung und Wirtschaft durch die Krise stark beeinträchtigt ist.

Daraus ergeben sich fünf Anforderungen, die künftig erfolgreiche Führung – intern wie extern – definieren:

  1. Präsenz zeigen. Die Führungskräfte, die in den 1930er Jahren erfolgreich waren, legten Wert darauf, im Unternehmen sichtbar zu sein, und zwar für Mitarbeiter aller Hierarchieebenen. IBM-Chef Thomas Watson sprach auf vielen Personalversammlungen, um der Belegschaft seine Botschaft zu vermitteln, er besuchte auch häufig einzelne Produktionsstätten. Gleiches gilt für Richard Deupree von Procter & Gamble. Er investierte viel Zeit, um seinen Mitarbeitern die Probleme zu erklären, die auf das Unternehmen zukamen, aber auch die Lösungen, mit denen sie abgewendet werden sollten. In schweren Zeiten hungern die Menschen nach Informationen. Wird dieses Bedürfnis von Seiten der Unternehmensführung nicht gestillt, legen die Mitarbeiter die Informationsschnipsel, die ihnen zu Ohren kommen, im negativsten Sinne aus.
  2. Klare Erwartungen aussprechen. Mitarbeiter reagieren positiver, wenn sie wissen, was von ihnen erwartet wird. Von oben müssen Erfolgsmaßstäbe kommen – sowohl kurzfristige als auch solche für die Zukunft. Es muss Klarheit herrschen, was im aktuellen Umfeld wichtig ist.
  3. Andere einbeziehen. Führungskräfte sollten nicht den Einzelkämpfer geben, vor allem nicht in schweren Zeiten. Stattdessen müssen sie das erweiterte Führungsteam einbeziehen: Hier finden sich Fähigkeiten, die einander ergänzen, und ein Vielfaches an Kraft und Intelligenz. Damit lassen sich schwierige Probleme besser bewältigen. Die Kraft liegt in der Vielzahl. Gerade die mittlere Führungsebene ist in solchen Zeiten wichtig: Diese Führungskräfte sind oft schon viel länger im Unternehmen als die oberste Ebene, sie sind näher an den Mitarbeitern. Wenn die Unternehmensleitung ihnen vertraut, sie respektiert und richtig einsetzt, geben sie ein positives Beispiel, wie Führungskräfte miteinander umgehen sollten, und dieses Verhalten wird im Unternehmen Nachahmung finden.
  4. Sich treu bleiben. Mitarbeiter wollen keine herzlosen Vorgesetzten. Für jemanden, der stets und ausschließlich sachlich und emotionslos auftritt, reißen sie sich kein Bein aus. Führungskräfte müssen den Mitarbeitern reinen Wein einschenken, ihnen sagen, was die neuen Realitäten für sie persönlich bedeuten. Dafür müssen sie bereit sein und den Mut haben, das Visier hochzuklappen. Nicht nur der Inhalt, auch die Art der Mitteilung hat großen Einfluss darauf, wie Menschen Vorgänge und Informationen interpretieren und verinnerlichen.
  5. Zum Erfolg anstacheln. In einem wachstumsschwachen Umfeld das Alltagsgeschäft zu bewältigen ist nicht leicht. Neue Initiativen brauchen Etappenziele und Kennziffern, und die Zuständigkeiten müssen eindeutig geregelt sein. Führungskräfte müssen die Einhaltung von Meilensteinen und Kennziffern rigoros überwachen, sie müssen notfalls eingreifen und eventuelle Richtungsänderungen unverzüglich weitergeben. Gleichzeitig müssen sie Erfolge wahrnehmen, anerkennen, feiern, müssen die individuellen Beiträge einzelner Mitarbeiter würdigen. Erklärungen von Kunden und Angestellten, in denen die Werte und Stärken des Unternehmens dargestellt werden, können Erstaunliches bewirken. Mancher Chef hält Videoclips und kleine Belohnungen (und Auszeichnungen) für Effekthascherei. Mag sein – aber es funktioniert.

Die beschriebenen Maßnahmen und Verhaltensmuster kommen Führungskräften zustatten, wenn sie sich den neuen Realitäten des Wirtschaftslebens anpassen und sich mit der schwierigen Frage befassen, wie Unternehmen künftig geführt werden sollten. Dabei geht es um das Wesen der Globalisierung, um die Bedeutung der Politik und der Politiker für die Wirtschaft, um die Macht der Aktionäre und um die Geschäftsethik.

Verantwortung für viele Interessen

Wenn Politiker und Belegschaften in wachstumsschwachen Phasen an Einfluss gewinnen, müssen andere an Einfluss verlieren. Dies werden die Aktionäre sein (im vierten Kapitel haben wir darüber gesprochen). Und das wirkt sich unmittelbar auf die Art aus, wie Unternehmen geführt werden müssen. Vor allem die Ausrichtung am Shareholder-Value wird einen neuen Stellenwert bekommen. Der Begriff, der viele Jahre lang das Denken auf den Chefetagen prägte, wird in der neuen Ära einer besseren Abwägung zwischen den Interessen von Aktionären, Kunden und Mitarbeitern weichen müssen. Wie sehr sich die Wahrnehmung geändert hat, formulierte – ausgerechnet – Jack Welch, Ex-Chairman und -CEO von General Electric. Gegenüber der Financial Times sagte er, der Shareholder-Value sei eine der dämlichsten Ideen überhaupt. Klare Worte einer Kehrtwendung von einem Mann, der wie kein anderer für ein Management bekannt wurde, das den Shareholder-Value in den Mittelpunkt stellte, der Jahr für Jahr sein Unternehmen auf die Erfüllung der Quartalszahlen getrimmt hat.

Wenn sich Welchs Auffassung durchsetzt, unterstreicht das den rückläufigen Einfluss der Investoren, der unserer Auffassung nach in den nächsten Jahren noch weiter zurückgehen wird. Die Orientierung an kurzfristigen Ergebnissen wird einer mittel- und langfristigen Sichtweise Platz machen. Die Unternehmensleitung könnte vor allem wieder freier abwägen zwischen langfristigen Investitionen und kurzfristigen Maßnahmen, die nur dem nächsten Quartalsergebnis dienen. Wie wir oben gezeigt haben, scheinen auch die Investoren ihren Blickwinkel zu ändern, vielleicht akzeptieren sie jedoch auch einfach „ihre“ neue Realität. Letztlich kann nur durch Wachstum und Investition echter, nachhaltiger Wert entstehen – auch für die Aktionäre. In einem kurzen Zeithorizont lassen sich keine langfristigen Wettbewerbsvorteile schaffen. Wenn diese Einsicht sich verbreitet, wäre das immerhin ein positives Ergebnis der jüngsten Krise.

Die Finanzkrise und die folgende Große Rezession haben nicht nur das Shareholder-Value-Mantra erschüttert, sondern eine weit darüber hinausreichende intensive Diskussion ausgelöst, in deren Mittelpunkt Verantwortung und Moral der Wirtschaftsführer stehen. Zum Teil wurden kaum verhüllte Attacken auf den angelsächsischen Kapitalismus, der den Markt in den Mittelpunkt stellt, vorgebracht. Nach dieser Auffassung belegt die Krise klar, dass der freie Markt versagt hat, dass der Wirtschaftseinbruch eine Folge von Gier, Rücksichtslosigkeit und nackter Bereicherungssucht ist. Auf dem Parteitag der britischen Labour Party behauptete der damalige Premierminister Gordon Brown im Herbst 2009: „Gescheitert ist die (…) Vorstellung, dass sich die Märkte stets selbst korrigieren, ohne sich selbst zu zerstören. Gescheitert ist der rechtsfundamentalistische Ansatz, dem zufolge man alles dem Markt überlassen kann.“

Sieht man von der politischen Rhetorik ab, liegen der Debatte sehr ernste Fragen zugrunde: Wie steht es um Fairness und Verantwortung im Kapitalismus? Wie ist es um die Moral der wirtschaftlichen Führungseliten bestellt? Die meisten Führungskräfte haben sich zweifellos strikt an ethische Prinzipien gehalten; trotzdem wächst der Druck, die Grenzen zwischen gutem und verwerflichem Verhalten neu abzustecken. Für die Vertreter der G-20-Länder ist es natürlich bequem, die Wirtschaftskrise den entfesselten Märkten anzulasten; sie reagieren damit aber auch auf den öffentlichen Druck, die Auswüchse zu unterbinden. Über zwei Drittel der von uns befragten Topmanager rechnen mit einer wachsenden Sensibilisierung der Öffentlichkeit für Fragen der Wirtschaftsmoral und persönlicher Exzesse. In den USA und Großbritannien lag dieser Anteil sogar noch höher als in anderen Ländern.

In die Kritik geraten sind auch die Business Schools, in denen der Nachwuchs für die Chefetagen ausgebildet wird. In den vergangenen Jahren haben fast 40 Prozent der Absolventen angesehener Business Schools in der Finanzbranche angeheuert. Der neue Eid auf das Gemeinwohl, den Studenten der Harvard Business School freiwillig ablegten, rief ein gemischtes Echo hervor – neben Beifall erntete er auch zynische Kommentare. Wichtiger dürften Änderungen in den Lehrplänen sein, die jetzt die engen Verflechtungen zwischen den Märkten in den Fokus rücken. Einige Hochschulen stellen die Vermittlung der ökonomischen Grundlagen stärker in den Kontext der aktuellen Krise, andere, wie die zur New York University gehörende Stern School und die Booth School in Chicago, erwarten wachsendes Interesse am Fach Wirtschaftsgeschichte und hier insbesondere an den Lehren aus der Weltwirtschaftskrise. Ob all das einen Bruch mit der jüngsten Vergangenheit bedeutet, lässt sich noch nicht beurteilen. Eine Rückkehr zum Business as usual wird es nicht geben.

Politiker, Ökonomen und Öffentlichkeit schieben die Schuld an der Krise nicht zuletzt auch auf die Boni, die zur Übernahme viel zu hoher Risiken ermutigt hätten. Hier sei die eigentliche Ursache der Finanzkrise zu finden, so die landläufige, arg vereinfachende Meinung. Das Hauptproblem liegt jedoch in dem hohen Verschuldungsgrad, der sich redlicherweise nicht den Bonussystemen anlasten lässt. Dennoch werden Höhe und Anlässe von Bonuszahlungen künftig unter scharfer Beobachtung stehen. Da das langsame Wirtschaftswachstum mit hoher Wahrscheinlichkeit zu niedrigen Aktienrenditen führen wird, verlieren Aktienoptionen an Reiz. Die Vergütung muss daher in einer Weise umgestaltet werden, dass sie gute Köpfe anzieht und gleichzeitig eine nachhaltige (echte) Performance honoriert. Zu den Kriterien bei dieser Neugestaltung sollten gehören:

  1. Schwerpunkt auf Langfristperspektive. Investoren (und Politiker) erwarten, dass Führungskräfte sich im aktuellen rezessiven Umfeld auf nachhaltige Wertschaffung konzentrieren und nicht nur das Plansoll des laufenden Geschäftsjahres übertreffen wollen. Anreizsysteme sollten durch längere Anwartschaftszeiten für Aktienpakete und mehrjährige Performanceziele auf längere Zeiträume ausgelegt sein.
  2. Relative Performance belohnen. Vergütungsteile auf Aktienbasis wie Optionen oder Bezugsrechte sollten nur dann gewährt werden, wenn die Unternehmensergebnisse über dem Branchendurchschnitt liegen, statt eher zufällige Börsentrends als Maßstab zu nehmen. Dafür sind Kennzahlen zu definieren, die zur Performance einer relevanten Vergleichsgruppe in Beziehung gesetzt werden und damit sowohl die relative als auch die absolute Performance spiegeln.
  3. Jene Performance zur Bewertungsgrundlage machen, die Führungskräfte direkt beeinflussen können. Für den Mann oder die Frau ganz oben an der Spitze mag die Performance des gesamten Unternehmens die richtige Kennziffer sein. Doch je niedriger die Position, desto weniger Einfluss haben Führungskräfte auf das Jahresergebnis und desto weniger sagt dieses Ergebnis über den spezifischen Beitrag des Betreffenden aus. Generell sollte sich die Vergütung für Führungskräfte immer nach den Kennziffern ihres spezifischen Verantwortungsbereichs richten.
  4. Fokus auf Wertschaffung, nicht bloß auf Einnahmen oder GuV. Interne Leistungskennziffern sollten berücksichtigen, wie Führungskräfte das ihnen anvertraute Kapital einsetzen, und nicht allein, ob sie die Vorgaben beim Gewinn je Aktie oder beim Jahresergebnis erfüllen. Führungskräfte müssen Rechenschaft ablegen über Größe und Nachhaltigkeit des Cashflows, den sie durch Investitionen generieren, und über den gewählten Kapitaleinsatz.
  5. Risikoasymmetrie minimieren. Damit Führungskräfte wirklich agieren wie persönlich haftende Gesellschafter, müssen sie auch das gleiche Risiko tragen. Sie dürfen nicht nur die Vorteile positiver Entwicklungen genießen, sondern müssen auch mit einem Teil ihres privaten Vermögens einstehen, wenn es schlecht läuft. Die aktuelle Wut speist sich aus dem zum Teil eklatanten Missverhältnis zwischen hohen Boni der fetten Jahre und der Rettung durch den Steuerzahler.

Waren es lange Jahre die Unternehmen, die mit der Drohung, Arbeitsplätze ins Ausland zu verlagern, Druck auf Politik und Belegschaften ausübten, so hat sich in den Nachwirkungen der Krise das Blatt gewendet: Jetzt sind es die Unternehmen, die unter Druck geraten, den Sozialvertrag zwischen Unternehmensführung und Belegschaft neu zu definieren.

Zu den neuen Realitäten gehört auch das verstärkte Engagement von Seiten der Regierungen. Führungskräfte sollten ihren Umgang mit Politikern überdenken, deren Macht und Einfluss auf die Wirtschaft heute so groß ist wie seit langem nicht mehr. Diese Einflussnahme beschränkt sich nicht auf Gesetze und Regulierungsvorschriften, der Staat wird in wachsendem Maße auch zum Wirtschaftsakteur. In Bereichen wie Infrastruktur, Gesundheitswesen oder Energie waren gute Beziehungen zur Regierung schon immer essenziell. Jetzt hält diese Notwendigkeit auch in anderen Branchen Einzug. Alle Branchen und Regionen werden mehr Gewicht auf die Beziehungen zur Regierung legen müssen, um nicht nur die Gesetzgebung, sondern auch die Gestaltung künftiger Stimulierungsprogramme zu beeinflussen.

Corporate Governance: Risiken kontrollieren

Für das Versagen großer Teile des Bankensystems waren nicht nur gewissenlose Trader und gierige Banker verantwortlich. Auch bei Risikomanagement und Controlling gab es schwere Versäumnisse, den Führungsspitzen fehlte der nötige Überblick, unabhängige Prüfungen waren viel zu selten. Längst hat das Gerangel um das Abstellen der Ursachen begonnen, Aufsichtsbehörden und Politiker verlangen grundsätzliche Änderungen, um die offenkundigen Schwachpunkte zu beseitigen. Einige Kreditinstitute haben ihre Führungsgremien bereits „aufgerüstet“ und achtbare, aber in Finanzdingen wenig kompetente Aufsichtsratsmitglieder durch kampferprobte Manager ersetzt.

Die dahinterstehende Logik liegt auf der Hand: Wer den Vorstand einer Bank kontrolliert, sollte über das erforderliche Fachwissen verfügen, um deren Geschäftstätigkeit im Detail beurteilen und die Risiken einschätzen zu können. Diese Forderung ist nicht nur an den Aufsichtsrat zu richten, sondern auch an die Vorstände: Sie sollten ihr Handwerk beherrschen und das Geschäft verstehen. Die Führungsgremien von Kreditinstituten weltweit müssen beträchtlich an fachlicher Kompetenz gewinnen.

In Großbritannien geschieht das bereits. Dort hat man Schritte unternommen, um die Unternehmensführung, die Corporate Governance, zu stärken. Im Juli 2009 legte Sir David Walker, Ex-Chairman von Morgan Stanley, seinen von der Regierung bestellten Bericht über die Corporate Governance von Finanzinstituten vor. Die darin gemachten Vorschläge sollen, wie Walker schreibt, „die Boards der Banken professionalisieren und auf größere Sorgfalt hinwirken (…) Wenn die Führungsspitze der Bank dann etwas weniger kollegial arbeitet als früher, ist das ein kleiner Preis für eine bessere Governance.“ Walker empfiehlt unter anderem, dass die Nonexecutive Directors deutlich mehr Zeit für ihre Aufsichtstätigkeit aufwenden müssen und die Risikokomitees umfangreichere Befugnisse erhalten, damit sie große Transaktionen unter die Lupe nehmen und, falls nötig, blockieren können.

Dieser Ansatz lässt sich vom Finanzsektor auf die Wirtschaft allgemein übertragen: Alle Aufsichtsräte sollten sich viel stärker mit den Strategien der Unternehmen, deren Spitze sie kontrollieren, vertraut machen, insbesondere mit den eingegangenen Risiken. Wenn die Aufsichtsräte fachlich im jeweiligen Geschäftsfeld versiert sind, wird es dem Management erheblich schwerer fallen, sie zu täuschen.

Unabhängig von Gesetzesänderungen drängen Aktionäre und Management auf eine Änderung der Governance-Strukturen. Für die Unternehmensführung gibt es kein einheitliches Modell; Führungs- und Aufsichtsgremien müssen auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten sein. Allgemein lässt sich sagen, dass die Aufsichtsräte die strukturellen Probleme ihrer Unternehmen, das Vorhandensein oder Fehlen der notwendigen Fähigkeiten und Branchenkenntnisse sowie die Beziehungen zum Management explizit thematisieren müssen. Das erfordert die Schaffung eines Aufsichtsrats und einer Ausschussstruktur, die auf die Größe und Komplexität des jeweiligen Unternehmens abgestimmt sind.

Den meisten Verantwortlichen in den Unternehmen sind diese Notwendigkeiten bewusst. In unserer Umfrage geht eine große Mehrheit (80 Prozent) davon aus, dass der Aufsichtsrat (bzw. in den angelsächsischen Ländern die Nonexecutive Directors) mehr Gewicht erhalten, größeres Verständnis für das Unternehmensgeschäft entwickeln und das Management stärker kontrollieren wird.

Wachstum und Globalisierung neu denken

Vorstände und andere Führungsgremien spüren in den Nachwehen der Krise Druck von vielen Seiten. Dies begünstigt defensive Tendenzen und die Neigung, sich auf sicheres Terrain zurückzuziehen, anstatt ambitionierte Ziele zu setzen, das Unternehmen auf Wachstumskurs zu führen und sich aktiv einen größeren Marktanteil zu sichern. Viele Unternehmen sind, wie wir gesehen haben, auch in schwierigen Zeiten gewachsen. Die größte Herausforderung für das Management in einer neuen Zeit besteht darin, Grundannahmen in Frage zu stellen und die eigenen Sichtweisen zu verändern.

Das Festhalten an früher gültigen „Wahrheiten“, an etablierten Geschäftsmodellen und Annahmen, kann schon in normalen Zeiten einem Wachstumskurs im Wege stehen. Gespart wird dann häufig zuerst bei geplanten Investitionen, oft ohne gründliche Abwägung und ohne Neuausrichtung der Prioritäten. In der Nachkrisenära werden die Auswirkungen dieser Haltung noch fataler – sie münden in einer Unternehmenskultur, deren Risikoscheu proportional zu den Kosten wächst, die der Einzelne im Fall eines Scheiterns zu tragen hätte; in Entscheidungsprozessen, die sich verlangsamen, je größer das Bedürfnis der Verantwortlichen nach Absicherung ist; und Führungskräften, die ungern Verantwortung an ihre Mitarbeiter abgeben.

Wie können Unternehmen diese Hürden überwinden? Eine starke Führung, die ein Klima schafft, in dem die Angst vor dem Scheitern nicht den Blick auf die vorhandenen Chancen verstellt, ist essenziell. Auch bei knappen Mitteln ist es wichtig, Experimente zu wagen und Pilotprojekte zu unterstützen. Jeder investierte Dollar zählt in der Rezession doppelt, weil die Konkurrenz weniger ausgibt. Uns ist ein Unternehmen bekannt, das kurz vor der Zahlungsunfähigkeit stand, trotzdem in die Entwicklung eines neuen Produkts investierte – in diesem Fall ein Computerspiel – und sich so selbst aus dem Sumpf zog, weil sich das Spiel als Renner erwies.

Erfolge feiern und belohnen, heroisches Scheitern nicht bestrafen, sondern positiv würdigen – das ist beides wichtig. Fördern lässt sich ein solcher Ansatz, indem die Performance über sinnvolle Kennziffern und realistische Zeiträume gemessen wird. Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ergibt sich aus der Umsetzung: Wie gut versteht das Unternehmen das Potenzial, das es für bereits existierende Produkte in neuen Märkten gibt? Haben die Rezession und die Reaktion des Unternehmens darauf Kompromisse gegenüber den Kunden erzwungen? Muss die Art, wie das Unternehmen sein Geschäft betreibt, entsprechend korrigiert werden? Müssen branchenübliche Managementweisheiten angesichts der wirtschaftlichen Entwicklungen und der neuen Realitäten hinterfragt werden? Welche Elemente der Geschäftstätigkeit muss man grundsätzlich überdenken, um die Wettbewerbsregeln zu ändern?

Solche Ansätze funktionieren. Ohne Infragestellung fundamentaler Geschäftsgrundlagen gäbe es beispielsweise weder Billigflieger noch den Verkauf von Versicherungen über Internet und Telefon. Ohne kompromisslose Kundenorientierung wären Minivans bis heute nicht erfunden worden. Damit solche Durchbrüche erreicht werden, muss der Mann oder die Frau an der Unternehmensspitze Grundannahmen in Frage stellen. Dies gilt nicht nur für das Wachstum, sondern ebenso für das Kernthema Globalisierung.

Die Liberalisierung vieler Volkswirtschaften und das unglaubliche Tempo, mit dem sich insbesondere China und Indien, aber auch andere Schwellenländer entwickelt haben, hatten großen Anteil an der zurückliegenden Boomperiode. Steigende Nachfrage und weltweite Produktion – die Kennzeichen der Globalisierung – haben, zusammen mit der Senkung der Arbeitskosten, den Unternehmen in den Industriestaaten Rekordgewinne ermöglicht.

Trotz der Zunahme des Protektionismus glauben wir nicht, dass sich der Trend zur globalen Integration umkehren lässt. Er könnte sich verlangsamen, er wird sich gewiss verändern. Länder, die bisher nur als billige Produktionsstandorte betrachtet wurden, werden als Märkte interessant – Märkte mit vielen Verbrauchern und riesigen Wachstumspotenzialen. Falls es den G-20-Ländern gelingt, sich über die Ausbalancierung der globalen Handelsströme und die Stärkung der Binnennachfrage in den Staaten mit Handelsüberschüssen zu verständigen, würden die Märkte in Schwellenländern noch interessanter. Unternehmen sollten ihre Produktions- und Go-to-Market-Strategien mit Blick auf diese Entwicklung überprüfen.

Aber in den Schwellenländern wächst nicht nur eine neue Generation von Verbrauchern heran: Diese dynamischen Volkswirtschaften werden auch Wettbewerber hervorbringen. Schon vor der jüngsten Krise wurde ihre internationale Präsenz spürbar, und diese globalen Herausforderer werden durch die Krise gestärkt, nicht geschwächt. Sie haben ihren Sitz in wachstumsstarken Ländern, die nicht im selben Maße unter der Krise litten wie die Industrienationen. Diese Unternehmen genießen Kostenvorteile, der technologische Abstand verringert sich. Aus diesen Gründen sind sie in der Lage, den Wettbewerbsdruck massiv zu erhöhen. Damit erreichen wir die nächste Welle der Globalisierung: Nachdem auf anfänglichen Handel die Verlagerung von zunächst einfacherer, dann komplexerer Produktion folgte, wandert nun auch die zugehörige Forschung und Entwicklung ab. Begünstigt wird dies durch ein großes Angebot an gut ausgebildeten Arbeitskräften – bei gleichzeitig ungünstiger demographischer Entwicklung und vernachlässigter Bildung im Westen.

Multinationale Konzerne aus den Industrienationen sollten diese Konkurrenz nicht unterschätzen. Die Vorreiter reagieren bereits: General Electric zum Beispiel. Schon in der Weltwirtschaftskrise war der US-Konzern ein Vorbild, heute gehört er zu den Ersten, die sich auf das neue Modell der Globalisierung einstellen. Jeff Immelt, GE-Chairman und -CEO und Co-Autor eines in der Harvard Business Review erschienenen Artikels, spricht darin von einer „Umkehr der Innovation“: Bisher bedeutete Globalisierung auch bei General Electric, dass die Standorte in der entwickelten Welt ihre Innovationen in den Rest der Welt exportierten und höchstens ein wenig an die lokalen Gegebenheiten anpassten. Jetzt sind GE-Töchter in Schwellenländern die Innovationstreiber und die Ideen von dort werden dann in andere Märkte exportiert.

Das alte Modell gehört einer vergangenen Epoche an, in der die Entwicklungsländer nicht viel zu bieten hatten, weder an Erfindungen noch an Konsum. Doch mit dem raschen Wachstum etwa in China und Indien und dem verlangsamten Wachstum in den entwickelten Ländern ändern sich die Verhältnisse schnell. Daher definiert General Electric Globalisierung neu und konzentriert das zu entwickelnde neue Geschäftsmodell auf die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien und China). Der Konzern kommt damit nicht zuletzt potenziellen Wettbewerbern vor Ort zuvor, die ähnliche Produkte zunächst für ihre Heimatmärkte entwickeln und sich dann neue Märkte in den Industrieländern erschließen.

Bisher wurde – so sieht es General Electric – die Globalisierung getrieben durch zentralisierte, auf Skaleneffekte und Produkte fokussierte Strukturen. Mit der Umkehr der Innovation werden die Karten neu gemischt. Die Ressourcen müssen jetzt vor Ort sein, und über ihren Einsatz muss dezentral entschieden werden. Denn nur vor Ort kennt man den lokalen Markt genau und kann festlegen, welche Produkte für diese Märkte entwickelt werden sollen.

Wie sich diese neue Philosophie praktisch auswirkt, zeigt das auf 3 Milliarden Dollar angelegte Programm von General Electric für neue Wege im Gesundheitsbereich, mit denen sich bei geringeren Kosten die Qualität steigern und der Kreis der Menschen erweitern lässt, die sich die Medikamente oder Behandlungen leisten können. Zwei radikal neue Erfindungen gingen aus dieser Initiative hervor: ein mobiles EKG-Gerät für 1.000 Dollar und ein tragbarer Ultraschallapparat für rund 15.000 Dollar. Klein und vergleichsweise kostengünstig, waren sie ursprünglich für ländliche Regionen in Indien bzw. China konzipiert. Jetzt verkaufen sie sich auch in den USA. Das ist ein gutes Beispiel für das neue Gesicht der Globalisierung, das von den Führungskräften verlangt, ihr strategisches Denken über die gesamte Bandbreite von Forschung und Entwicklung über Herstellung bis zu Vertrieb und Marketing zu ändern.

Kommentare (9) HINWEIS: DIE KOMMENTARE MEINER LESERINNEN UND LESER WIDERSPIEGELN NICHT ZWANGSLÄUFIG DIE MEINUNG VON BTO.
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    Richard Ott sagte:

    @Horst

    Weil es zu Ihrem Kommentar passt, hier noch ein Verweis auf einen aktuellen und überaus niedlichen Vorschlag von Finanzminister Scholz:

    „‚Wir haben uns vorgenommen, dass wir zusätzliche Schulden wieder zurückführen ab 2023‘, sagte Scholz am Donnerstag zu ‚Bild live‘. Dieses Ziel lasse sich ’nur mit einem fairen und gerechten Steuersystem schultern‘. Die Linke begrüßte den Vorstoß von Scholz, die FDP lehnte ihn ab.

    Die Frage der Zusatzschulden könne ’nicht mit Steuersenkungen für Spitzenverdiener beantwortet werden‘, betonte der SPD-Politiker. Die Haltung seiner Partei sei immer gewesen, ‚kleine und mittlere Einkommen zu entlasten‘. Er fügte hinzu: ‚Und diejenigen, die ein paar Hunderttausend Euro verdienen, können vielleicht dafür sorgen, dass diese Entlastungen auch finanziert werden können.'“

    Die Quelle können Sie selber googeln, ich nutze die pro Kommentar erlaubte eine Verlinkung lieber für einen Verweis zur Lohn- und Einkommensteuerstatistik aus 2015, um zu zeigen, wie naiv der Vorschlag von Scholz ist, wenn man ihm zugesteht, dass er ihn tatsächlich ernst gemeint hat (das ist bei der SPD immer so eine Sache…):

    https://www.destatis.de/DE/Themen/Staat/Steuern/Lohnsteuer-Einkommensteuer/Tabellen/gde.html

    Einkommensteuerpflichtig veranlagte Einzelpersonen oder Ehepaare mit einem Einkommen von über 250000 EUR gab es im Jahr 2015 ungefähr 285000. Wenn jeder von diesen Haushalten, die tatsächlich „ein paar Hunderttausend Euro verdienen“ zusätzlich 10000 EUR Einkommensteuer abführen muss, sind das Mehreinnahmen von lächerlichen 2,85 Milliarden Euro. Das verkacheln wir während des Corona-Lockdowns in Deutschland an zusätzlichen Staatsausgaben locker *PRO ARBEITSTAG*. Wenn jeder dieser Haushalte pro Jahr 100000 EUR zusätzliche Einkommensteuer abführen muss, sind es immerhin Mehreinnahmen von 28,5 Milliarden Euro, das reicht vielleicht für einen halben Monat Corona-Mehrausgaben, aber es wird eine ganze Reihe arme Schluckerhaushalte mit Bruttoeinkommen nur knapp über 250000 EUR geben, die doch tatsächlich schon von 100000 EUR zusätzlicher Steuerlast pro Jahr finanziell überfordert wären. Blöd für SPD und SED, die Rechnung geht einfach nicht auf…

    Und nicht vergessen: Das sind Zahlen von 2015 – aus einem Jahr, in dem es keine Corona-Krise gab, die die Einkommen der Spitzenverdiener hätte schmälern können. 2020 wird das deutlich schlechter aussehen.

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    Dietmar Tischer sagte:

    Die vorgetragenen Verhaltens- und Handlungsstrategien dienen dazu, in einem Szenario krisenhafter Wirtschaftszyklen die Unternehmen besser zu positionieren.

    Die Frage, die nicht gefragt wird, weil sie bei Erscheinen des Buches nicht gefragt werden konnte:

    WELCHES Szenario ist HEUTE anzunehmen, um erfolgversprechende Strategien darlegen zu können?

    Ich weiß es nicht.

    Ich glaube nicht, dass die Coronakrise ALLES auf den Kopf stellt.

    Ich bin allerdings überzeugt davon, dass ERST einmal vieles anders sein wird nach der Krise.

    Vor allem das:

    Die Coronakrise ist vor allem für die Verbraucher ein Schock wie aus heiterem Himmel, der zu tiefst verunsichert und sich m. A. n. zumindest anfangs in einer sehr zurückhaltenden Nachfrage bemerkbar machen wird.

    Dies sicher nicht bei Friseurbesuchen, sehr wohl aber z. B. beim Wohlstandstourismus:

    Weniger Reisen in die Südländer → weniger Flüge, Schieflagen bei Airlines und Airports mit allem, was dazugehört → weniger Flugzeugbestellungen → Schieflagen bei Airbus und Zulieferern: siehe z. B. die Kursverluste von MTU.

    Und in den Südländern werden sich die Insolvenzen im Hotel- und Gastgewerbe häufen.

    Das alles auf Basis von tendenziell höherer Verschuldung bzw. geringeren Rücklagen als in der Vergangenheit.

    Welche Strategie sollen Unternehmen bei einem solchen Szenario verfolgen?

    Ich meine, dass es ÜBERLEBENSSTRATEGIEN sein müssen.

    Heißt:

    Sie müssen sich vor allem LIQUIDITÄT sichern.

    Wenn das über die Banken nicht zu erreichen ist, sollten sie sich an den Staat wenden.

    Da gibt es ein Pfund, mit dem sie wuchern können:

    VIELE Beschäftigte, die bei einer Pleite auf der Straße stünden.

    Keine Regierung, die da nicht willfährig die Schatulle öffnet.

    Kleine Unternehmen müssen das über ihre Verbände einfädeln.

    Die andere Seite der Medaille ist natürlich, dass die Staaten ihre Verbraucher mit starken Anreizen schnell auf Powershopping trimmen.

    Eine Dosis Inflationsängste wäre dabei gar nicht so verkehrt.

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      Horst sagte:

      ad Tischer:

      Für Ihren „Input“ vielen Dank.

      Auch wenn wir nicht immer einer Meinung sind halte ich oft den von Ihnen vorgetragenen Diskurs für bereichernd.

      In letzter Zeit habe ich es mir zur Angewohnheit gemacht, in Ihren Kommentaren den Begriff der „Schulden“ mit dem der „Vermögen“ zu ersetzen.

      Ich denke, es besteht Einigkeit, dass jede Schuld im monetären Kontext auch das korrespondierende Vermögen ermöglicht (selbst dann, wenn wir, wie Stöcker hervorhebt, die die zentralbank-emittierte Schuld an deren Bilanzkreuz nageln).

      So z.B. hier:

      „Das alles auf Basis von tendenziell höherer Verschuldung bzw. geringeren Rücklagen als in der Vergangenheit.“

      Meine Lesart:

      Das alles auf Basis von tendenziell höherer Vermögensbildung bzw. geringeren Rücklagen als in der Vergangenheit.

      Die Fragen, die hieraus reultieren, sind:

      a) Bei wem werden Vermögen geschaffen (zu betrachten ist der Effekt u.U. in der zweiten, dritten, vierten Durchlaufrunde),
      b) bei welchen Gesellschaftsschichten bleiben die Rücklagen so gering wie in der Vergangenheit auch (Prae-Corona-Crisis).

      Die Antworten, die gefunden werden können, sind nicht nur vielfältig, sondern teilweise auch ins Auge stechend.

      Antworten
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        Richard Ott sagte:

        @Horst

        „Ich denke, es besteht Einigkeit, dass jede Schuld im monetären Kontext auch das korrespondierende Vermögen ermöglicht (selbst dann, wenn wir, wie Stöcker hervorhebt, die die zentralbank-emittierte Schuld an deren Bilanzkreuz nageln).“

        Ja, klar. Aber denken Sie daran, dass die Umkehrung dieser Aussage *NICHT* stimmt. Das wird fast immer vergessen, und dann wird die unsinnige Schlussfolgerung gezogen, dass Schulden und Vermögen irgendwie äquivalent seien.

        „Jedes Vermögen ermöglicht eine dazu korrespondierende Schuld“ ist falsch, bei Sachvermögen trifft das nämlich nur auf solche Vermögen zu, die als Sicherheit für einen Kredit zur Verfügung gestellt werden.

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        ruby sagte:

        @Richard Ott
        Wie entstehen Aktiva-Sachvermögen?
        Die Eröffnungsbilanz ist entscheidend, denn die Reproduktion durch Umsatzerlöse spiegelt die Finanzierungsquellen wider, also die Anteile von Eigenkapital und Fremdkapital.
        Der Gesellschafter kann sein Eigenkapital auch als Sacheinlage durch Sachvermögen erfüllen.
        That’s were it all starts in business.

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        Richard Ott sagte:

        @ruby

        Ein wesentlicher Teil dieser unbeliehenen Assets taucht nie in irgendeiner Bilanz auf. Der Rentner zum Beispiel, der in seiner abbezahlten Privatimmobilie lebt, unterliegt keiner Bilanzierungspflicht – was die Steuerberater-Gilde sicherlich sehr ärgert…

      • Avatar
        Alexander sagte:

        @ Richard Ott

        „Der Rentner … der in seiner abbezahlten Privatimmobilie lebt“

        Glaubenssatz #xxx:
        Weder Staat noch Zentralbank gehen pleite solange ihre Steuermündel noch über Verpfändbares…. solche barbarischen Gefühle von Besitz hegen.

        & einfach den Stöcker fragen :o)

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        ruby sagte:

        @Richard Ott
        Jeder Mensch bekommt seine Schlußbilanz, die wieder Eröffnungsbilanzen ermöglichen kann.
        Aber auch dieser Rentner begann sein Leben mit seinem Vermögen zum Denken, um den Start seines bewußten Lebens zu erkennen und zu bewerten.
        Was kann ich aus mir in dieser Welt erreichen. Und diese Eröffnung ist Schulden frei, ja er bekommt sogar eine zweite Chance, er hat das Recht sein Erbe auszuschlagen. Auch darf er seinen Geburtstaat, so er will verlassen, er muß nicht dessen Schulden übernehmen.
        Doch alles weitere ist das Risiko des Lebens hier auf dieser Erde und in dieser Gesellschaft.
        Zwischen diesen beiden Zeitpunkten rechnet der Mensch alles ab, eine vollständige Lebensflußrechnung.

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